線性經濟下，公司營收要成長，就是靠多賣東西，這將不斷消耗資源。在線性經濟促進消費下，開採資源、製造新產品、鼓勵使用產品與拋棄舊產品，這將造成持續開採資源、消耗資源與促成碳排放。

在 ESG 浪潮的要求下，製造商夾在「供應鏈」與「市場」兩側，造成許多產業的困境與風險。在市場這側，品牌商（買家）因為 ESG 浪潮的要求，特別在因應範疇三的減碳壓力下，持續要求製造商減碳並且供應低碳元件。

再者，品牌商將更多減碳的成本轉移到製造商，而製造商自身也因ESG受到壓迫，成本愈墊愈高。此外，市場這側還有主管機關持續推動永續的法遵要求，壓力接踵而來。

至於，在「供應鏈」這側，製造商的原物料供給靠國外進口，加上供應鏈短鏈造成成本大增。製造商夾在「供應鏈」與「市場」之間，製造商如果把增加的成本轉嫁到供應鏈廠商與勞工身上，也會被台灣主管機關強力把關。

品牌商面臨 ESG 趨勢需要大幅轉型

消費者偏好，隨著生活需求多元化，消費者在本質上是喜歡物品所能提供的服務，也喜歡常常更換所使用的物品，勝過長期擁有同一個物品。消費者逐漸選擇「享用而不擁有」。主要原因是消費者認為擁有物品將造成負擔，重視享用服務而不想擁有物品。

這有別於過去消費者認為擁有汽車是身分的象徵，現在有更多消費者要的是「移動的服務」，而不是「擁有車、自行開車、花時間找停車位」。消費者也喜歡移動，喜歡邊旅遊邊工作、喜歡 Work from home 的工作型態。同樣的，企業有各種需求，像是不需要長期擁有家具，只需要長期使用家具的服務，舉例像是基於節能減碳，夏天使用比較涼爽的家具，冬天使用比較溫暖的家具。

當消費者與企業覺醒後，開始重新定義消費者與企業的「享用而不擁有」需求。品牌商在線性經濟中，單靠賣實體產品，不靠服務取得營收。此時品牌商面對「享用而不擁有」需求，在線性經濟中只提供物品的品牌商需要轉型。品牌商轉型的主要驅動力，來自品牌商屈就於消費者與企業的「享用而不擁有」需求。當消費者覺醒而改變消費模式，此時品牌商就需要重新設計促成銷售收入的「產品或者服務」，品牌商就需要思考進一步重新設計商業模式來面對消費者與企業。

例如阿姆斯特丹機場的案例，該機場便不是跟飛利浦買燈泡，而是「租一道光」的照明服務。阿姆斯特丹機場要的有好的照明，願意依照照明的「流明數」來付費，也要求當照明不足或需要改變時，飛利浦提供的照明服務必須可以很快客製並升級。

因此，飛利浦的營運模式是依照照明「流明數」計價。飛利浦提供的照明服務，機場不用支付照明所需的設備、燈泡與電費。飛利浦會想要節省成本與提高服務價值來提高銷售收入。由於照明設備、燈泡都歸飛利浦擁有，所以飛利浦會想辦法讓燈泡可以用不壞、讓燈泡可以延長壽命，所以飛利浦會設計超級節能、超耐用的燈泡，讓燈泡容易維修，讓燈泡循環再回收可使用，並讓燈泡容易安裝與更換。飛利浦這個品牌商，不再像是其他在線性經濟中，單靠賣容易用壞掉的燈泡，不靠服務獲得營收的品牌商；轉型成為不靠賣燈泡，靠著這些用不壞、好維修、好循環回收的燈泡，來透過服務獲得營收的品牌商。

除此之外，飛利浦超級重視要在服務過程當中取得所有數據，特別是取得燈泡與照明服務的全生命週期的數據，並對數據做很好的管理。像是在燈泡快要壞掉以前，就進行維修，並準備備品。並運用數位分身（Digital Twins）取得使用中燈泡的足夠數據，可以讓循環經濟更容易做到。

此時，飛利浦因著營運模式，而轉換為照明服務的「生命週期管理公司」。公司經營不再是線性經濟的邏輯，過去採用線性經濟的邏輯，乃希望物品像是燈泡都會壞掉才能夠讓客戶有持續的消費，而且交付給客戶使用後無法獲得足夠數據而不重視賣出的燈泡是否省電。在組織上運用雙元組織理論而成立另一家服務公司。有別於線性經濟，讓資源可循環利用、再生的循環經濟模式，就是循環經濟。

品牌商在非線性經濟中的面貌

品牌商營運模式的轉變，可能是被消費者要求而做轉變。當品牌商的營運模式改成產品服務化的公司，而不是租賃商品的公司時，那會是怎麼樣的面貌呢？

在線性經濟中，在線性供應鏈中，經濟遵循「自產自廢」的方法：從地球上提取資源物資，進行加工、組裝並出售給市場。銷售後，生產者失去對產品的控制權。多數產品最終廢棄後大都被掩埋或焚燒。製造商缺乏生產耐用產品的動力。相較之下，製造商被激勵去生產可以持續很短時間的產品，以提高經常性銷售。

在非線性經濟的模式中，客戶無需為產品的所有權付費，而是為產品的使用存取權限和所提供的附加服務來付費，品牌商以此換取經常性服務費。與線性經濟的出售業務模式相比，在非線性經濟的業務模式中，服務提供者保留產品的所有權，因此有動力透過提供易於升級、維修、翻新、使用的高品質、耐用的產品來創造價值，直到所有產品的使用壽命結束時返回。

當品牌商轉換為「生命週期管理公司」時，品牌商將重新塑造價值鏈。在客戶開始使用產品時，品牌商建立將持續控制價值與回收（Value Controlled and Recaptured）的價值鏈，特別在逆物流的價值鏈當中有很多廢棄物但會變得更有價值，價值鏈當中有許多維修（Refurbish）、再製造（Re-manufacture）、回收（Recycle）的流程。

品牌商不管在線性經濟中是品牌／零售／銷售公司的那種角色，原本商品銷售者的角色都將被服務提供者所取代，都將從「銷售為主」轉換為「服務為主」。品牌商將資源與人員配置，轉移到循環經濟當中，像是過去線性經濟的人員在工廠與行銷銷售場域工作，循環經濟的人員將是在多元且分散地提供服務的場域工作。

品牌商轉型後製造商的體認

當品牌商營運模式轉換為「生命週期管理公司」，品牌商就會要求並帶動製造商在內的整體供應鏈進行轉型。製造商應該會有下列體認：

第一、製造商因應品牌商改變營運模式後，這時品牌商的供應鏈，將不再是「線性供應鏈」，而改為「循環供應鏈」，此時製造商的角色也要轉換為協助品牌商成為「生命週期管理公司」的助力。在上述這樣品牌商的供應鏈當中，製造商的商業模式要跟著改變，製造商宜運用製造優勢來投入循環經濟，來成為品牌商的助力，這樣製造商未來才會有機會持續成長。反之，如果在品牌商的供應鏈當中的製造商自己的商業模式不轉型，這樣來自供應鏈與市場的 ESG 的壓力，將來只會愈大。（見圖一）

(圖一) 線性供應鏈在產品銷售過程失去對產品的控制 vs. 循環供應鏈在多個使用迴圈中

進行控制與重新獲取價值。（資料來源： Fischer，Achterberg 2016）

第二、製造商依照客戶的範疇三減碳路徑來進行。當品牌商要管理範疇三來減少碳排放時，除了節能減碳之外，也會從物質流來思考，購買低碳的回收料，甚至開始要求製造商進行循環供應鏈扮演起積極的角色。

第三、製造商因應品牌商改變營運模式，未來轉型後的製造商公司的成長壓力，要先化解高階決策層與業務人員的疑慮，以確保未來公司成長。

製造商的能力建置

扮演品牌商供應鏈之一的製造商，在面對品牌商轉型後的具體作法，就是讓自己成為協助品牌商成為「生命週期管理公司」的助力。有下列幾個建議：

1.設計與生產

從產品的源頭設計，來延長產品壽命。提供產品設計像是易拆卸式的設計、容易模組化的產品設計。開發可回收與低環境衝擊材料。

2.使用與維護

讓品牌商容易取得大數據來做預防性維修，商品與零組件的規格容易讓品牌商可升級其服務。提供給品牌商的商品與零組件的規格，具備容易開發、翻新再製造的特性。

3.終止使用

製造商收購提供給客戶的舊商品（零組件）、修復提供給客戶的零件。確保這些可回收並可升級回收舊商品（零組件），因著零組件的規格容易回收再利用。

製造商強化自身核心能力，建議包括下列三項：

1.善用台灣製造商的優勢

除了具備製造業的 Know-How 之外，還需要具備製造以外的各種能力，才能夠成為帶領循環經濟的領袖。除了製造能力，還有技術研發、產品設計、循環服務、逆向物流、溯源認證、標準建置、整合行銷（材料行銷、產品行銷、技術行銷）。

2.循環生態系建構

建立製造商自己跟相關供應鏈生態圈的共榮關係。不要所有價值活動都由製造商自己來佈建，讓相關供應鏈生態圈的夥伴，成為製造商在面對品牌商轉型的循環經濟的強力後盾，共同為長期的循環經濟策略，建立系統性合作關係。

3.建立完善數據

企業面對 ESG，具備更多處理、分析、運用數據的能力，這些完善的數據，將會是另一種創造產值的機會。

原文出處：CIO Taiwan

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