今天要分享如何降低生產成本，生產成本對企業的利潤影響是非常大的，因此，越來越多的企業老闆重視如何降低生產成本，生產成本包含直接材料、直接人工、製造費用；其中的直接材料佔整個生產成本60%~70%；因此，如果要降低生產成本，首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物料管理有「三不」，不斷料、不呆料、不囤料，公司可以藉著存量管制模式，協助達到物料管理的「三不」。

傳統物料計畫的迷思

首先，我們來了解傳統物料計畫的迷思，很多公司購買物料時，採購的方式是訂單要多少材料就買多少，這個就是「不考慮庫存」，優點是可以讓公司的庫存降低，或是幾乎沒有庫存。但缺點是公司容易產生停工待料的風險，以及材料購備的成本增加，因此，「不考慮庫存」並不是一個好的物料計畫方式。

再來，進一步到「考慮庫存」的方式，我們來看下面這個例子，A訂單材料需要30個，庫存有50個，這時候不需要採購料件，請購量是0。隔了幾天，新增一張B訂單，剛好用到這個材料，它需要40個，不過A訂單還沒有生產，所以庫存還是50個，這個時候物料管理人員很容易誤判，以為庫存有50個，需要40個，因此，不需要採購料件。但是這兩張訂單加起來總共需要70個，庫存50個，其實是不夠的。因此，「考慮庫存」容易造成誤解。「考慮庫存」雖然比「不考慮庫存」有進步，但是這樣的物料管理方式還不是很好。

第三種方式是「考慮有效庫存」，簡單來說，有效庫存的計算方式是：有效庫存=現有庫存+在途量-待發量。這裡的「在途量」就是已採購但尚未進貨的料件數量，「待發量」就是未來需要耗用的料件數量。

我們來看這個案例，現有庫存是30個，在途量是50個，待發量是65個，所以，「有效庫存」=30+50-65=15個。假設現在有張新的訂單進來，這個訂單的需求量如果大於有效庫存15個，這時候就需要進行採購，但如果這次的需求量小於有效庫存，那麼就不需要採購，這是考慮「有效庫存」的簡單說法。但實際上當然沒有那麼簡單，還有一些其他的條件，今天就先不討論了。因此，「有效庫存」比前面的「考慮庫存」及「不考慮庫存」更進步，但是還不夠好。

最後，我們來看考慮Time Phasing的存量管制模式，也就是所謂的MRP，MRP是有考慮時間性的存量管制模式。剛剛的案例，庫存30個，在途量50個，待發量65個，可用量是15個，所以，照理來說庫存應該是足夠的。但如果把時間因素納入考慮，今天的庫存是30個，假設：

第一週：料件沒有進出，所以，第一週週末的庫存是30個。

第二週：料件待發量20個，所以，第二週週末的庫存剩下10個。

第三週：料件沒有進出，所以，第三週週末的庫存是10個。

第四週：料件待發量35個，所以，第四週週末不足25個。

第五週：料件進貨50個，所以，第五週週末的庫存25個。

第六、第七週：料件沒有進出，庫存還是25個。

第八週：料件待發量是10個，所以，第八週週末的庫存剩下15個。

但是中間的第四週料件少25個，怎麼辦？這時候物料管理人員就會跟採購人員商量，第五週在途量50個可不可以提前一週進貨，如果可以的話，庫存就夠了。萬一廠商說不行，物料管理人員可以再跟業務商量，這35個可不可以延後一週生產，如果業務也說不行，勢必第四週的庫存就會不夠，這時候只能緊急採購，這就是MRP魅力的所在。乍看起來是夠的，但是過程中可能某一天庫存是不夠的，因此，公司如何選擇適當的存量管制模式呢？

依照物料類別，善用存量管制模式

首先，我們要做物料「ABC分析」，然後再選擇適當的存量管制模式。一般來說，主要的存量管制模式有七種，這裡我們先介紹三種存量管制模式，分別是訂單批量法、再訂購點法以及物料需求計畫法。

我們先來說明物料「ABC分析」，以及它跟存量管制的關聯性。物料「ABC分析」的分類方式是：先計算原物料的年使用金額，然後再由大而小進行排列。

A類：料件的年耗用金額占前70%，但料件項目數量卻只有10%，代表這類的料件昂貴、用途不廣。

B類：料件的年耗用金額是從70%~90% (20%)，料件項目數大約佔了25%。

C類：料件的年耗用金額是從90%~100% (10%)，但是料件項目數卻佔了65%。

針對料件進行分類後，我們就可以根據不同類別的物料，選擇不同的存量管制模式，下面就來一一說明「訂單批量法(By Order)」、「再訂購點法(ROP)」以及「物料需求計畫法(MRP)」三種存量管制模式。

1.訂單批量法

依照訂單或是生產計畫訂購所需要的物料，絕不多買、且不考慮「經濟批量」，接到訂單可以用BOM表展算出「毛需求」，再把「毛需求」比較「有效庫存」獨立展開計算，可以得到這次訂單需要買多少料。這個方法適用在中高單價的物料(A、B類)，或是OEM委託訂單，以及流行性的產品。

2.再訂購點法

當公司的庫存達到某一個水準的請購點時，就按照「經濟訂購量」進行採購，因此，它是不考慮訂單需求的。這種方式適用於低單價的物料 (C類)，或是用途廣的共用料件，也或是規格品、標準品。這些物料比較不容易產生呆料，萬一變成呆料，因為它單價低，對整個庫存影響也不大。

我們來看上面這個圖，X軸是時間、Y軸是數量，料件數量隨著時間過去，庫存越來越少，達到這一個點的時候，倉庫人員就提出請購需求，請購的數量就是「經濟訂購量」，因為料件請購了並不會馬上送到公司，還有一個購備時間，這段時間庫存會持續被使用，到了進料日時，就可以補充庫存。因此，倉庫人員根據公司庫存狀況，當庫存達到「再訂購點」時提出請購需求，且不考慮訂單數量，這就是「再訂購點法」。

3.物料需求計畫法

接訂單後先排定「主生產計畫(MPS)」，然後再安排物料計畫，讓每個物料都能適時、適量、適品的供應生產單位，同時，可以減少購料次數及節省購備成本。它適用於A、B類物料，但如果是Lead Time長的物料，公司可以做銷售預測或是主生產排程 (計畫生產)，就可以針對Lead Time長的物料提前採購。

上面這個圖是MRP運算的範例，

第一週：現有庫存600，已訂未交量500，應領未領量800，所以，第一週的庫存=600+500-800=300，淨需求是-300。

第二週：毛需求1000、已訂未交量800，第二週淨需求=1000-800-300=-100，但庫存還是夠的。

第三週：料件沒有進出，淨需求=-100。

第四週：毛需求2500-100(庫存)=2400。

第五週：毛需求300，淨需求300，假設這個料件的Lead Time是三週，所以，公司必須提前三週購買料件，第一週要買2,400，第二週要買300，也或是第一週直接購買2,700，這樣可以讓公司的庫存降到最低，而且不會產生停工待料的狀況。

靈活運用存量管制模式，有效管理庫存、降低生產成本

剛剛介紹的三個方式是企業常用的存量管制模式，在每次接到訂單的時候，我們可以用「訂單批量法(By Order)」計算用料需求。另外，倉管人員可以在每週週末利用「再訂購點法(ROP)」，讓ERP系統計算公司有哪些料件的庫存已經低於請購點，需要提出請購需求。最後，每個月的月初可以運用「物料需求計畫法(MRP)」，針對公司現有訂單與銷售預測來計算未來每週用料的需求狀況，另針對交期比較長的物料，可以事先提出請購的動作。因此，公司可以交互運用不同的存量管制模式，除了可以降低庫存，也不會產生停工待料的生產危機。

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