台灣中小企業如何擴展國際市場?

台灣企業很多都是從代工生產起家的，曾經有個生產電子零組件的客戶，希望可以藉由我的產業經驗給他們一些建議，讓他們了解如何拓展國際市場。

首先，我先說明台灣產業的生意型態，做代工的公司通常稱為CMS(Contract Manufacturing Services)，或是EMS(Electronic Manufacturing Services)，而OEM指的是品牌公司。

微笑曲線／圖：智榮基金會

在微笑曲線中，最右邊是面對消費者的品牌製造商，中間是組裝、製造廠商、左邊是提供技術、專利的廠商，由於品牌製造商後來發現請代工廠代工生產反正更有競爭力，因此產生了B2B生意形態。另外，因為台灣的市場太小，企業所能供給的能量超過國內市場需求，所以台灣企業開始供應給國外客戶，這就是B2B的生意形態。其實，台灣已經有很多隱形冠軍，這些企業都已經國際化。

國際化的部分，就是企業要找到對的客戶，直接進行行銷溝通、業務推廣，或者透過貿易公司協助你在國際上找到市場。台灣廠商如果沒有拓展國際市場，企業創造價值的能量就會因為市場需求太小，而讓產品的價值受到限制。

我用這個問題來分析整個客觀環境，早期電子產業就是EMS純代工的情況，接著從宏碁開始才有DMS（Design and Manufacturing Service），後來大家稱它為ODM( Original Design Manufacturer )，它提供的服務不是只有製造，同時也有產品的研發、設計。

其實，台灣企業相對更具備的是研發競爭力，很多台灣的中小企業都是靠研發的力量成為隱形冠軍。因此，研發、設計的能力是台灣製造業長期發展的競爭力。面對智慧製造的產業趨勢，企業需要的人力將越來越少，因此，我們真正要做的是不斷研發高附加價值的產品，這個是台灣企業長期發展要去思考的。

如何掌握市場需求，創造源源不絕的訂單

台灣中小企業的產品有些是由董事長直接指示開發，有個客戶也是這樣的狀況，但現在遭遇了訂單大量萎縮的問題，希望可以借助我的經驗提供他們一些建議，讓公司可以開發更符合市場需求的產品。

我認為訂單萎縮的問題可能有一部份的原因是景氣的變化，而且，訂單量起起伏伏其實是一種常態。如果公司經營情況良好，內部員工是穩定的、財務是健全的，在不景氣的時候，領導者反而可以利用喘息的時間去思考如何提升公司的競爭力，包含人員的訓練、新產品的開發，甚至可以利用這個時機試辦新的轉型模式。

因此，重要的是企業在面對景氣不佳時，該如何不會受到影響。第一，公司的財務結構要好，再來，領導者要塑造公司長期經營所需要的企業文化，利用企業組織文化凝聚員工的向心力，並且也要透過教育訓練提升員工各方面的能力，不論是研發能力、行銷能力…等。

另外，企業要未雨綢繆，就是要投資，並且觀念要不斷地調整。如何把過去的東西當成是一個基礎，但千萬不能只擁抱過去。三陽前董事長張宏嘉曾說：「創業維艱，守成必敗」。因為全世界、整個產業是不斷地往前走，如果企業不積極往前，那就必定會被淘汰。領導者要思考企業如何轉型，來面對不同的環境、不同的競爭。

企業營運不佳時，如何提升員工士氣?

剛剛提到訂單萎縮的那間公司，後續他們也面臨到了員工收入減少、士氣低落的狀況。因此，公司的領導者也希望我可以跟他分享如何提升員工士氣、走出困境，或是進行組織活化的方法。

依照目前的困境，我認為就是要展現隱性價值，因為隱性價值中有一個要素是未來。領導者要思考如何在景氣不好的時候，不要損失太多。我建議公司可以趁訂單量少的時候，投入更多精神在未來更具挑戰性的產品，大家齊心協力一起來為未來打拼、未雨綢繆，在這個過程中可能會產生一些無形的資產，也可以累積經驗，這樣一來，既可以穩定員工的情緒，相信也可以提升員工士氣，創造公司競爭力。

如何運用「王道精神」，降低新世代員工的流動率?

不久前，有家已經成立20年的公司向我請教「王道精神」的心法，他們公司年資較深的同事因為有共同打拼的革命情感，人員穩定、流動率低，但新進員工流動率很高。希望我可以分享如何運用「王道精神」，讓資深同事將工作充分授權給新進員工以獲得平衡，降低新世代人員的流動率。

首先，公司可以運用永續的概念進行傳承，因此，領導人必須從傳承的角度，及早訓練人才、也儘量充分授權，從建立組織文化著手。另外，分享也是一種社會責任，就是把自己知道的知識、技能進行傳承。因此，CSR企業社會責任（CSR，corporate social responsibility）也是很重要的一環。

新世代的人員可能對於企業的使命或者工作的領域覺得沒有成就感，建議大家可以參考之前我所談的「六面向價值總帳論」理念，成就感對個人來說是很重要的。企業要讓員工有被信任感、有成就感，這是隱性價值，但也要同時兼顧顯性價值，例如：發放分紅獎金激勵員工。領導人必須要及早塑造價值傳承的組織文化，建立利益平等的機制，而不是等到員工流動率高時，才開始討論如何降低新進人員的流動率。

另外，新世代的人員可能不像我們以前認為辛苦打拼是應該的，他們可能希望創造價值的同時，也要能夠享受人生。領導人就要去思考如何讓新世代人員進行腦力激盪、利用科技發揮創新的力量。過去台灣企業都是B2B的商業型態，因此，我們的產品設計較少考慮到使用者的需求，但現在我們已經從組裝、製造升級到ODM，因此，台灣企業在製造代工方面有相對的競爭力，而這個競爭力來自於研發的能力，我們如何以用戶思維（User-centered）來設計產品、提供服務。

即使台灣企業仍然是以代工為主，我們能提供給OEM客戶更高的附加價值。例如：台積電做半導體代工，它擁有製造技術能力、利潤也高、客戶也廣，台積電透過與這些企業客戶的往來，能掌握使用者需求，也就是剛才所提到的用戶思維（User-centered）、以客戶為中心的理念。因此，領導者可以秉持著「王道精神」，帶領員工們一起共創價值。

企業的運作機制，如何向宗教團體、「王道精神」取經學習?

鼎新電腦的策略長向我請教「王道精神」的核心理念中貢獻、利他、永續的部分，以及宗教團體的運作機制，針對這三個核心理念的有效性、理念的貼近度，比如說利他、宗教佈施。另外，他也提及企業團體在運作上面有哪些機制可以在「王道精神」之下向宗教團體取經學習，這裡分享我的一些看法。

我認為這個問題可以從隱性價值這方面來思考，信仰宗教是心靈層面的，這個價值的體現是相對個人化、比較沒有一定的標準。如果以「王道精神」來做思維，一般企業的顯性價值當然很明顯，而隱性價值跟顯性價值也是有關聯性的。因為組織裡面的隱性價值到最後會影響到顯性價值，是否能達到永續、企業能不能獲利、所有利害相關的人是不是都能夠平衡。因此，不管是顯性或者隱性價值，都要在組織裡達到平衡。

企業經營層面，最近有談到體驗經濟。體驗經濟也是接近無形未來的，它的價值高、低都是自我感覺。很多的宗教活動本身就是要塑造這種體驗的價值，企業為了提供良好的體驗服務，可以投資時間、金錢塑造給客戶的體驗情境。領導者可以從「王道精神」中的「六面向價值總帳論」去思考這個問題。組織要永續發展，必須不斷地創造價值，廣創價值後得到的利益，且能夠兼顧內外所有利益相關者的利益平衡。

面對不明確的國際局勢變化，企業應該如何因應?

未來1~3年國際局勢的變化，存在非常多的不明確。有個做傳統開關起家的客戶，他們向我請益中小企業是否需要針對這些不明確的變化做出相對應的調整。

身為領導者的我們，當然要關切國際局勢，注意它的動態，這些是屬於企業應變的部分。但企業的經營中，其實還有很多的事項是與外界變化無關的，例如：研發能力的提升、新產品的開發、員工士氣的提振…等等，這些都是領導者可以規劃、掌控的經營事項。

對於外界環境的變化，比方說經濟不景氣，領導者就要預先防範企業可能遭受的影響。因此，時時留意外界環境的變化，採取相對應的決策，該保守的時候保守，該積極的時候就積極。就像剛才提到的，企業處在不景氣的環境中，如何利用閒置的設備、人力投資於未來，提升自己的競爭能力，對於未來預先做準備，這也是很重要的。

給傳統產業、中小企業的轉型建議

過去有個五金鎖心的傳統製造業客戶向我詢問，現在的傳統製造業外在面臨大環境轉變，內部則是有人才斷層的問題。中小企業想要轉型，在轉型的路上，最重要是什麼?

我認為傳統產業是市場需要的產業，不論企業規模的大小，面對整個環境變化、組織變化，企業本身都必須要做轉型來面對未來的挑戰。但企業轉型不是領導者一個人的轉型，而是透過團隊共識引導組織轉型，邁向更具競爭力的位置。團隊共識必須由上往下進行溝通，第一級主管必須先取得共識，再透過「5C決策原則」與基層員工溝通，所謂的「5C」就是：「Communication、Communication、Communication、Consensus、Commitment」，透過不斷地溝通凝聚團隊共識。

面對大環境的改變、人才的斷層…等等問題，企業必須透過不斷地變革、轉型來積極因應。在轉型過程中最關鍵的就是思維的翻轉。公司有了新的方向，就要透過有效的溝通，建立團隊共識後才能展開新的行動方案。由於企業轉型是需要時間的，在轉型過程中，領導者必須讓團隊成員對於新方向有足夠的信心，如此一來，才能提升轉型成功的機率。

台灣中小企業如何因應ESG?

現在上市櫃公司都已經開始執行ESG，有個傳統產業的客戶問我，台灣的中小企業應該如何切入ESG，才能跟大企業接軌。

這些年來我一直秉持著「王道精神」，而所謂的「王道精神」就是要為社會和環境創造價值，並且考慮到所有利害相關人的利益平衡，才能夠永續經營。因此，落實ESG其實是不分企業規模大小的，像是進行環境保護（Environment），如何減少碳排放或是汙染，企業要把外部成本內部化。企業本來就不能為了獲利，而對環境或是社會造成傷害。

社會責任（Social）的部分，企業並不是賺了錢才需要回饋社會，企業所做的每件事，尤其是與核心能力有關的，平常就應該思考如何回饋所在的地區或是內部員工。另外，ESG也包含了G組織治理(Governance)，企業從第一天就要考慮到組織未來的發展方向，甚至是相關的利益平衡都要全面性思考。領導者應該秉持「王道精神」，也就是「創造價值、利益平衡、永續經營」，把ESG視為理所當然要做的事情，也就不會覺得是新的壓力。

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