在課程之前，我們先來看一下這個公司的案例..

業務：這張訂單很重要，這個是我好不容易簽下來的，客戶說如果這次做得好，下次會再下單給我們。但是交期只有一個禮拜，很趕!要拜託你多幫忙了。

廠長：但是現在產線滿載，恐怕沒辦法做。好啦，我盡量幫你喬看看。

現場人員：廠長，這些材料都缺料，我們沒辦法繼續往下做了。

廠長：我請採購趕快跟廠商催料。這張訂單很重要，你們也幫幫忙趕一下。

老闆：這個月利潤怎麼下降這麼多，還有存貨積壓一堆，這樣會有風險你知道嗎?

生物管人員的壓力來源

上面的情境，大家有沒有覺得似曾相識?我們可以發現生管單位的壓力來源有：第一個，業務單位常常有急單，然後拜託生管單位幫忙去做協調，甚至可能累積一堆訂單，但我們就是要想辦法把貨趕出來。

再來，公司生產時發現生產線上的材料總是沒有備齊，明明已經跟廠商訂貨了，但廠商遲遲沒有出貨。

最後是老闆抱怨公司的利潤下降，有一部分是因為公司的存貨積壓，這種存貨可能是目前生產線中用不到的。為什麼會有這種情況發生，主要是公司接單時，因為急單、插單，重新排程後，導致現在的料件可能不是目前公司所需要的。

從上面的場景當中可以發現，生管單位最常面對的壓力，第一個就是急單，因為從2008年金融海嘯之後，很多公司為了要搶單，就會縮短訂單交期，本來交期可能要30天，但為了搶單，業務可能就會承諾客戶20天或是25天交貨。

有了急單之後，原本的排程就必須要去做調整，才能滿足這些急單、插單，同時，重要客戶的訂單才能夠準時交貨。一旦排程經過變動，就可能會造成缺料，可能有些廠商沒有辦法滿足我們，因此，第二個壓力來源就是生產缺料的情況。

生產管理的困境與瓶頸

透過這個案例，讓大家能夠去感受一下生管單位最常面對的壓力，例如：急單、

排程不斷因為訂單而做變動，造成公司發生缺料的情況，這些其實都是相關聯的情況，針對這樣狀況，我們來了解生管最常面對的困境有哪些?

第一個，部分公司的銷售預測難掌握。銷售預測是由業務單位負責，例如像今年的銷售預測，就是要在去年年底開始去推估公司今年預計每一季大概要賣多少。

有時候公司的業務沒有辦法給出一個正確的預測，有一部分可能是因為客戶的訂單也被減單，導致公司的預測不是很精準。

再來，可能有一些天然的情況發生，例如：像今年我們沒想到年初到現在因為疫情的關係導致景氣整個下滑。像這種情況，預測不容易很準確地掌握，所以它就影響到整個公司的生產動態。

第二個，整體的效率無法提升。因為現在訂單大部分都是屬於多樣少量，不像以往，產品款式做了一款之後，公司可以大量生產，然後想辦法銷售出去。

現在是屬於多樣少量，所以生產時，可能為了要滿足這張訂單，你可能要不斷的去換線，各位應該都知道只要生產過程當中需要經過換線，這時候公司就會產生無效的產能，導致生產效率下降。

第三個，公司的製造成本高居不下。製造成本包含材料、人工、製費跟加工費。如果成本要降低的話，我們可以從這些部分來著手，料件的部分，想辦法把價格壓低。

但是料件的價格也不能壓得太低，因為壓太低，可能導致廠商的原物料品質下降，一旦料件出狀況，它就會影響公司的產品數量及品質。

假設材料的部分，成本沒有辦法降低，那麼有沒有辦法從人工、製費來降低成本?我覺得這個部分大家可以去思考，你可以想想看，公司的生產良率高不高?

有時候客戶會跟我們分享，他發現到如果產品的製程很多道，代表生產過程當中必須經過換線，在每一道製程裏面，良率如果沒有辦法到達100%的話，其實生產到最後，整個良率會下降很多。

但為了要滿足訂單，公司必須要買更多料件，這時候生產成本就會增加。如果公司的製造成本居高不下，我們應該要去思考問題到底是出在材料，還是人工、製費跟加工費。

日常經營中看不到的損失

鼎新過去輔導了兩三萬個案例當中，我們也針對客戶案例做過統計，我們發現在生產線上或是在公司裏面有這些狀況，無形當中讓公司造成了一些損失。

第一個，生產備料、待料的時間占整個生產時間的1/2到2/3。舉例來說，公司接了訂單，從購料到最後交貨，假設需要三個月的時間，這三個月時間是公司真的投入生產的時間嗎?

其實不見得，有可能公司光是備料就必須要花兩個月的時間，然後真正的生產時間只需要一個月，因此，我們可以發現在整個生產過程中，光是備料就占了2/3的時間。

如果材料能夠事先備妥需要的數量，或是生產時不要有報廢的情況發生，其實就可以把時間節省下來。

第二個，發錯料或品質不良造成重工浪費時間。例如，研發單位開發新產品後，可能有經過設計變更，但如果變更內容沒有及時回饋至系統，後續生管單位開立工單，仍然是依照舊的BOM表展出材料，就造成生產單位領錯材料。

生產過程中，如果品質沒有把關好，同樣也會造成重工浪費時間。例如：某個公司的業務抱怨說，公司的產品已經做好，但QC單位覺得產品有瑕疵不願意放行。但業務很擔心無法如期交貨，這樣一來貨款就會延期，影響業績。

但QC單位覺得讓客戶收到有瑕疵的產品，會影響到公司的商譽，除非老闆同意可以出貨。後來，老闆也覺得產品品質很重要，所以這批貨又回到產線重修，這個過程中會再投入工時，而這些工時大概會佔整個生產工時的10~25%左右。

第三個，公司不賺錢的品項竟然高達20~50%。例如：某家客戶公司原本是在做數位相機的機殼，在ERP系統上線之後，顧問拿出「商品銷貨期報表」以及「產品成本分析表」跟老闆報告，才發現公司的產品利潤很低。

其中，公司竟然有20~50%的品項毛利很低，甚至有將近5~10%的產品的毛利是負的。經過這樣的結果，老闆就想辦法去做轉型，後來這家公司轉型做手機的機殼，讓公司的營運績效大大的提升。

我們可以看到在公司裏面常常會有這些狀況，無形當中造成公司的損失。最後，我想要跟大家分享管理報表的重要性，其實在管理的過程當中，我們需要透過報表的數據，讓主管了解公司的經營狀況，提升公司的生產力。

專家：李玉寶

現任：教學中心 ERP 及 ERPII 講師，目前亦擔任大專院校的 ERP / CRM / BI 認證考試輔導講師，有十年以上的教學經驗。教學產業涵蓋機械行業、金屬加工、電子產品，塑化-日用品、醫療用品...等。

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