《數位時代》於今年五月以大篇幅專題「生態系大戰略」，解構近年來企業的最熱關鍵詞：「生態圈」，並直言它是所有人不能忽視的新戰法、未來5年企業的競爭優勢。

蘋果、阿里巴巴、亞馬遜，靠著生態圈戰略成為世界巨頭，台灣護國神山台積電，以「協助客戶成長為初衷」，成立半導體生態系OIP平台，代工龍頭鴻海集結1500家電動車廠商，結盟成立MIH搶攻電動車市場。

產業領頭羊，以生態圈系統翻轉傳統競爭規則

蔚為風潮的生態圈熱潮，其來源是以美國學者詹姆斯．摩爾(James F. Moore,1993)在其著作中提出的「商業生態系 」(business ecosystem)為主要的二大重要組織構型創價的思維。

隨著經濟的發展，產業競爭從傳統供應鏈的線性整合模式，逐步位移到商業生態系統的網狀立體跨域價值創造模式。隨著雲端運算、大數據、物聯網、人工智慧、虛擬/擴增實境等新科技的演進，並融入於各行各業中更為產業帶來破壞性創新，衍生出許多嶄新的商業模式，促使現今產業競爭更積極地走向跨業跨域融合的商業生態系新型態。

世界著名商業策略專家，瑞姆．夏藍(Ram Charan)在其著作《打造100倍全球大市場》中提到，企業要重新構思新的競爭優勢，他提及現今任何一家企業，都需要用運新的商業模式並打破慣性思維，且很重要的，是企業的數位平台與生態系統，他提到現在每一家數位巨擘，都有數位平台，蒐集大量資料，以演算法為核心競爭武器，且企業未來的競爭對手已經不是個別公司，而是個別公司所塑造的生態系統。

這些世界巨頭之所以強大，不單只是一家公司，而是他所打造的生態圈，吸引其他企業加入，共享數據、客戶、技術或人脈等資源，降低營運與開發成本，共榮共生，彼此優勢互補，藉由不斷擴大的網絡效應，發揮1+1>2的效果加乘。

《數位時代》整理出三大生態區類型：平台型、解決方案型與價值核心型

平台型：由數位平台擔任中心角色，連結產品、服務與消費者，促成交易。像是電商業者亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴，最初是媒合買、賣兩方，逐步擴大生態圈，演進至金融、實體超市等領域。Uber、Airbnb等共享經濟也是相同道理。

亞馬遜將其生態系業者協同稱為「飛輪效應」，以多樣便利的服務招攬顧客，為飛輪注入力量，龐大消費者又吸引更多賣家進駐，再以更多豐富產品吸引消費者不斷循環。

解決方案型：由多類參與者組成，目的是創造一連貫解決方案，由核心企業扮演協調整合角色，共同投入產品與服務的進化。如鴻海的MIH電動車聯盟，追求同中求異，創造綜效，同樣產品與服務可能有性能好但價格高，或是經濟實用的廠商，可以提供客戶多元選擇。台積電創辦人張忠謀則說，台積電成立OIP平台目的不只是代工，而是要創造新的商業模式，要靠很多公司才能成功。

價值核心型：以顧客需求出發，由核心企業主導，尋找可互補的企業加入生態系。敏盛集團的盛弘大健康生態系，希望以數據圈住會員，用醫療體系資源去追蹤會員，讓服務更精準有價值。中國家電品牌海爾創辦人張瑞敏主張：「產品會被場景替代，行業會被生態覆蓋。」海爾以智慧家庭為出發點，不只家電互聯，還延伸到食衣住等生活場景服務，為消費者創造價值。

瑞姆．夏藍在著作中也提到，在數位時代，企業建立的生態系統或網路，若能運用數位科技造福消費者，開創多元營收，就能擁有競爭優勢，且必須放大視野，思考生態系該如何帶給客戶優質產品與服務。

挖掘數據，以客戶視角出發，共贏價值

《數位時代》也訪問多位專家， 認為生態系的共享價值很重要，不然生態系的擴大很容易，但解散也可以在一夕之間。

有專家表示，企業的本業要結實，核心能力要夠強，別人找你或是你要跟別人合作，才有機會有深度縱向的交流與火花碰撞。且要懂得運用數據，不只是蒐集數據而已，更要「精煉」數據。

生態系有各式各樣的展現，不管是小型或是企業巨頭的生態系，其目標與初衷，皆是以價值共創讓外部創新元素流入，藉由與合作夥伴間的資源交換，達成企業加速創新、降低成本的目標，以客戶視角為出發，以服務型模式為消費者創造更多價值與效益。

面對數位化轉型的轉守為攻，產業發展邏輯的改變已經到來，無論是要加入生態系或是自建生態系，都是無法迴避的課題。

參考資料：

《數位時代》NO.324期 生態系大戰略

https://www.bnext.com.tw/article/62553/ecosystem-enterprise-competition-may

RAM CHARAN、GERI WILLIGAN《打造100倍全球大市場》，新北市，遠足文化事業，2021年04月