「管理思維」拿破崙式三階管理，突破自我天花板

玻璃天花板-升不了官？試試拿破崙三階段管理

一個人在層級上升時候的三次能力變換

先澄清一下，網路上常盛傳的「一個不想成為將軍的士兵，不會是一個好士兵」是錯誤的翻譯與片段。原文是拿破崙這句話原句是“Every French soldier carries a marshal's baton in his knapsack”，如果按照意思翻譯過來，那就是“每個士兵背包裡都應該裝有元帥的權杖”是不是很不一樣了？

很顯然，那句“不想當將軍的士兵不是好士兵”是意譯過來的，而意譯的結果則曲解了拿破崙的本意。如果把“不想當將軍的士兵不是好士兵”再反過來翻譯成英語，專家認為應該是“He is a bad soldier who doesn't dream of becoming a general”。

這已經沒有拿破崙原話的內涵。正確理解拿破崙的這句格言，那是要求每一名士兵都應該胸中有全局，盡可能想到統帥在特定戰場在想什麼，只有如此才可能在戰場上上下一盤棋，形成整體戰力與合力。

回到今天的主題

第一級：從管理自我到管理他人

在做最底層員工的時候，只要自己執行力強，想方設法完成任務就可以了。說白了，只要你是領導的一件趁手的工具，就已經是很突出的表現了。但是如果一旦開始帶團隊，需要的能力完全不一樣。

這是一個從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉變。據我觀察，很多職場裡能幹的人，都被擋在了這個台階上，再難有所突破，為什麼？

因為他當了團隊領導，仍然是凡事逞能，動不動就是“你不行，閃開看我的。”他沒法做到發自內心地成就他人。

這個轉變，包含了很多方面。比如，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間，要把時間花在幫助、鼓勵下屬上；要設計崗位和分配任務；學會放手讓下級完成任務，並定期考核；還要建立社會關係，包括縱向跟上下級、橫向跟其他部門的人建立關係等等。

第二級：從管理者轉換到組織者

好，就算你成功地做出了這個轉變，那下一級難關又在等著你——是從一個“管理者”轉變為一名“組織者”。管理者的任務，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰略思維了。換句話說，眼前的事沒有那麼重要，你要把眼光放開，注意到更大範圍的事情。

眼光放開的兩個維度

第一個是時間維度。現在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來趨勢。遠處有沒有還沒出現的潛在對手？順利發展，會不會正在積累危機？艱難前進，前方會不會柳暗花明？有了這些判斷，再反過來做當下的決策，才是一個組織者的任務。

第二個是空間維度。組織內的資源，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。和誰協作，拉誰入夥？在體外儲備什麼樣的資源，預留什麼樣的可能？樹什麼敵人，交什麼朋友？釋放什麼樣的信息？等等等等。

第三級：從組織者轉換到決策者

在你有了這樣的戰略思維之後，第三級台階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”。組織者的重點仍然是行動，但是決策者只有一個重點，就是判斷。這個層次的思維模式和認知水平，又跟之前的完全不一樣了。你關注的，應該是揣摩人心、局勢和趨勢。

做一件事，在理論上是對的，但是時機對不對呢？是該馬上做，還是再等等？做一個動作，效果是好的，但是間接效果是什麼呢？負面效果，能不能控制得住？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點？兩方面的意見都有道理，該怎麼表態，才能讓各個方面都口服心服？

決策者、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨。別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔決策的後果和責任。這份壓力，沒法分擔，也無處化解，必須一個人扛下來。這就是“領導梯隊模型”的三級台階。

我們再回到開頭的那句話，一個想當元帥的士兵，就不能只做一個好士兵了。別人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；別人過一輩子，你要過四輩子。否則，在你看來，這就叫懷才不遇；而在外部看，其實你遇到了自己的“玻璃天花板”。