二代接班的挑戰

在《接班人台灣中小企業存亡關鍵》這本書中，作者提到：台灣中小企業不易接班存在四個主要挑戰：

1.缺乏制度，接班不易。

2.公司業務錯綜複雜難以接班，老臣眾多，意見分歧。

3.子女不想接班，即使接班也會力求轉型與多角化，以突破陰影。

4.不知道如何使用專業經理人。

另外，《接班人台灣中小企業存亡關鍵》書中也提到台灣中小企業要能順利交/接班須關注的五大面向，值得大家參考學習。

1.幫助企業創業老闆建立制度，讓企業交得出去，也讓接班人有能力、意願接得下來。

2.協助、協調與安頓公司的資深主管，幫接班人增加助力、減少阻力。

3.協助接班人提升自己的能力，培養自己的資源。

4.協助接班人如何判斷「多角化投資」以及策略聯盟的選擇。

5.必要時，還需提供契約聘僱的專業經理人處理關鍵階段的相關工作，並約定任務完成後退出。

我曾任職外商顧問公司18年，從基層的分析師到大中華區高階主管；也曾在台灣公司任職及服務台灣客戶。我認為二代接班應該從培養人才梯隊著手，不要只是培養接班人，而是利用這個機會培養關鍵職位的人才梯隊，方可大幅提高接班的成功率。

人才梯隊培養的四部曲

為協助台灣企業加速培養人才梯隊，我們團隊提出了人才梯隊培養四部曲的觀念與做法。

1.篩選高潛能人才

要加速人才梯隊的培養，第一件事是先決定針對哪些職位去篩選高潛能人才(High Potenti Tlent)。一般公司會先針對中高階主管來篩選高潛能人才，但也可針對人才斷層、關鍵人才、退休人才來篩選。目的是為了培養中高階主管、發展關鍵人才、彌補人才斷層以及替補退休人才。

公司可針對組織圖上關鍵職位來識別所需的高潛能人才，如：將「高潛能人才」定義為未來一段時間內可接任關鍵職位的人選。

考慮公司的資源及高階主管的時間等限制，建議設定關鍵位的繼任人選佔員工總人數的百分比上限，可考慮5%-10%為上限。

為了選拔出5~10%的繼任人選，我們須制定甄選的條件，包括：基本條件與評選標準。成為高潛能人才的基本條件可考慮：公司年資、過去考績、主管推薦、個人意願等四項。

2.明確關鍵職能

關鍵職能要求制定的三步驟，包含：識別關鍵職能項目、展開關鍵行為、展開知識技能及態度。

• 識別關鍵職能項目

A. 公司已有的管理職能及專業職能中與目標職位相關的職能

B. 目標職位的職務說明書

C. 目標職位的KPI或主要績效要求

• 展開關鍵行為

A. 定義各項管理職能在公司的意涵

B. 針對每項管理職能列出3-5個最有代表性的關鍵行為

• 展開知識、技能及態度

展開關鍵行為背後的主要構成因素：知識、技能及態度

3.制定及執行IDP(個人發展計畫)

關鍵職位制定了職能要求標準之後，則可透過個人發展計畫(IDP)及職業導師(Mentor) 制度，協助高潛能人才朝向目標職位加速發展。個人發展計畫(IDP)主要是依據高潛能人才針對目標職位在職能缺口、特質與潛力不足處，以及目前績效的落差等方面，制定半年期或一年期的個人發展計畫。

制定個人發展計畫(IDP)最關鍵的步驟，就是從目標職位所需具備的關鍵職能中去尋找最需提升的項目，包括：職能名稱及關鍵行為的展開細項。

個人發展計畫(IDP)的另一個關鍵步驟是針對前述的發展項目擬定發展步驟，不只限於傳統的培訓方式，也可包括更多元的培訓方式。例如：指派輔導員、外部研討會/會議、專案工作、工作輪調、提交論文/報告、擔任教練、導師、工作豐富化/擴大化、跟班學習、特殊派遣。針對每位高潛能人才制定其個人發展計畫(IDP)，內容包括：發展領域、展項目、展步驟、所需資源及預計完成日期等。

4.定期檢討繼任名單

繼任人選的評選為每年一次的活動(可與公司KPI制度的週期相搭配)，依據事先定義好的評選標準進行評分及選出繼任人選，並給更多的資源協助其發展，如：更多的訓練預算或與公司高層餐敘。

成為繼任人選的評選標準可考慮：主管推薦、發展意願、職能勝任率及未來潛力等四項，並以主管推薦、發展意願兩項做為門檻，在通過門檻之後，將職能勝任率及未來潛力兩項加權計分進行評選。管理職能與專業職能分級表的內容需定期檢討及更新，並以此做為高潛能人才評選的依據。

其中，職能勝任率是繼任人選對目標職位所需各項關鍵職能的整體準備程度，為評選目標職位高潛能人才的重要依據。

另外，個人特質與潛力的考慮因素也可視執行結果進行調整。

之後則是針對各項評選因素進行評分，最後則是計算總分與排序。

企業面臨交接班課題時，因應得宜可以讓企業持續發展，甚至可藉此進行轉型以因應複雜多變的經營環境；但若處裡不當，不僅會影響企業的發展，更可能造成企業的內耗，不可不慎。企業應透過有計畫的培育，不僅可縮短培育人才所需的時間，人才也可有較全面性的發展。

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