中小企業應對之道：省一塊錢就是賺一塊錢

8月1日，美國總統川普正式簽署行政命令，宣布自8月7日起對台灣進口商品加徵新一波對等關稅，對以出口為主的台灣製造業，尤其是毛利率本就偏低的產業，利潤瞬間被吞噬甚至倒扣，競爭力幾乎歸零。

相較於電子與半導體大廠，這些低毛利產業難以對美國提供「重大投資承諾」，即便政府提供補助，赴美設廠的門檻與資本限制仍高，若再加上庫存週轉變慢、訂單延後交付等問題，企業的現金流恐將陷入危機。

在這樣的背景下，對於暫時還無法擴大產能或轉移市場的企業，真正的應對關鍵，在於全面提升「成本控管能力」。透過數位系統化管理，即時掌握營運成本變動，快速擬定策略、強化財務韌性，才能度過這場全球供應鏈重組風暴。

關稅與匯率夾擊下，成本管控成了重要第一步（圖片來源：Freepik）。

「抓成本」為什麼重要？

多數企業常以表面的產品毛利率評估獲利，但這數字往往忽略了「閒置產能」的隱性成本。閒置產能意味著資源未被充分利用，固定成本無法被有效分攤到產品上，使帳面毛利看似不錯，實際卻可能是虧損。例如：單看產品毛利率高達60%，實際檢視卻會發現銷貨毛利率只有28%、營業毛利率更僅剩20%。

若忽略這些隱性成本，企業容易高估某條產線或產品的獲利能力，進而誤判市場需求、擴張錯誤產能或投入不當投資。長此以往，不僅侵蝕利潤，更削弱企業面對市場波動的應變能力。

此時最要緊的是：清楚知道每一件產品的真實成本是多少、能不能接這一筆訂單、會賺錢還是會虧錢。這並非單靠一張總報表就能看出來，而要能精準分析和評估每項產品、每張訂單，並及時做出決策，才能在多變的環境中生存下去。

成本精細化：應對未知環境的核心能力

以製造業來說，「成本」並不是一個籠統的總數字，而是由材料、人工、間接費用等構成的多層精算體系。要想知道一件產品是否真正賺錢，第一步就是將成本拆分得夠細、夠準，建立起所謂的「成本精細化原則」：

• 算得出（成本規劃）：明確定義各類費用分攤方式
• 算得快（成本核算）：快速完成成本結算流程
• 算得準（成本控制）：準確掌握實際成本與毛利波動
• 能決策（成本分析）：將數據轉化為訂價、投資與產能調整依據

在市場快速變化的情況下，企業若仍依賴粗略估算的成本模式，就容易在價格競爭與資源配置上處於劣勢。落實「成本精細化」，是台灣產業提升競爭力的基礎。

成本精細化的具體作法

步驟一、劃分成本結構

在進行成本控管前，必須先釐清「成本」包含哪些核心要素。對多數製造業而言，成本大致可分為三大類：

1. 材料成本：直接投入產品生產的原料與零件。

2. 人工成本：包括直接人工（如生產線作業員）與間接人工（如品管、設備維護等）。

3. 製造間接費用：涵蓋機台折舊、水電耗能、廠房租金等不易直接歸屬到單一產品的支出。

企業應該透過系統，將製造費用細分為不同會計科目，並確認歸屬。例如，製費一（間接人工、保險費、職工福利、伙食費、訓練費、加班費）、製費二（折舊、各項攤提、修繕費）、製費三（耗用品、雜項購置）、製費四（租金支出、水電費）等，以利於分析各類製費變動。

劃分出明確的成本結構，是後續精準核算的基礎。

步驟二、確立分類與分攤原則

單是知道有哪些成本還不夠，必須建立清楚的分類與分攤依據，讓各部門對成本有一致性的理解。

這意味著每筆支出都要能對應到特定製程、產線或產品類別。例如，某項機台維護費用該如何分攤？是按照使用時間比例、產出數量，還是依照產能佔比分攤？

制定一致且合理的分攤原則，不僅能讓不同部門在討論時有共同語言，也能避免因分攤方式不一致而產生毛利失真，確保決策依據的可靠性。

步驟三、導入標準工時制度

「工時」是最容易被忽略，卻對成本影響極大的變數。許多企業在報工與成本核算上落差很大，就是因為缺乏標準工時制度。沒有參考基準，就無法判斷哪個工序效率低落、哪些部分浪費人力。

建立「標準工時」後，企業可以清楚知道每項工序應花多少時間、需要多少人力與設備，並與實際工時比對。一旦落差過大，就能立即檢視生產效率，以及是否有報工異常。

搭配成本結算前後的檢核，不只可以快速揪出錯誤，也能大幅提升帳結速度與準確率，減少不必要的利潤流失。

落落實成本精細化，能為後續的成本優化打下基礎（圖片來源：Freepik）。

建立「成本中心」：讓風險變得可控

完成成本精細化的三步驟後，下一步就是讓這些數據「住」在一個能被長期追蹤與即時更新的系統裡，也就是建立「成本中心」。

成本中心的概念，是把企業的各個部門、產線、機台，甚至特定專案，視為獨立的「成本單位」來核算。

它的功能在於：

• 把責任對應到數字：誰用掉的資源最多、哪條產線的效率最低，一目了然。
• 即時預警：當原物料價格或匯率變動時，立刻看出受影響最大的產品與部門，不需到月底結帳時才發現。
• 靈活調整策略：根據各成本中心的表現，快速決定要減少某條產線、調整價格，還是投入更多資源到高毛利產品上。

實務上，成本中心與前述的「劃分成本結構」、「分攤原則」、「標準工時」是互相依存的，沒有清楚的分類與分攤方法，成本中心就只是數據倉庫；有了這些基礎，加上即時數據回饋機制，成本中心就能從靜態報表升級成動態決策工具。

如此一來，當外部環境出現劇烈變化，企業就能迅速調整產能配置或價格策略，把風險控制在可承受範圍內。

危機之中　更需要數據思維

全球供應鏈的洗牌，已經不再只是價格競爭的問題，而是全面的營運風險管理挑戰。

對台灣中小企業來說，從關稅、匯率到人力成本，沒有一項可以單獨應對。此時此刻，需要的不是一次性補貼，而是建立「看得見成本、算得出利潤」的能力。

真正穩健的企業，不是沒有風險，而是能將風險拆解成數據，透過數位化系統，建立標準化的成本制度與科學化的工時管理，用系統思維去應對。而完善的「成本管控」，正是達成這個目標的第一步。