↓↓↓1頁式簡報下載↓↓↓

https://www.digiknow.com.tw/knowledge/6501660622f33?dga=61c959e4f2876

-----

在汽車零件製造業的生產過程中，常採用自動化或半自動化機台生產，如果說CNC機台是我們工廠的印鈔機，那模具就是印鈔的模子囉。衣食父母當然要妥善保養妥善維護，讓它能夠正常發揮作用、持續運作狀態，所以在上兩集，我們才著重探討了生產規劃、模具管理和保修維護的重要守則嘛~

既然是在印鈔票，老闆們會希望產能利用率如何呢？

當然是機台催落按照計畫印好印滿發大財，對吧？

但我們都知道有一句話叫做「計畫趕不上變化」，不少公司即使自認為有做了縝密的計畫，但仍然會發生預排的工作接不上、做不出來的情況。

我們今天就來談談，在計畫執行期間，如何監控計畫是否正被落實執行，或者是因為各種鳥狀況而導致偏離？

延續你剛剛提的印鈔機舉例來先作個簡單的比較，台灣企業不是常會有少量多樣的挑戰？

所以，我們自家工廠裡的生產管理，還是比印鈔票複雜多了。

不少公司會發生預排的工作接不上、做不出來的情況。今天我們就針對生產規劃和生產管理的相關環節再來聊聊。

產能的充分利用，起始於妥善的產能負荷規劃。要進行規劃，必須要掌握大量的資料。一方面是公司自身的生產資源，包括機台設備數、生產人力、上班時間規劃。另一方面是生產需求量。至於生產數量和 公司的生產資源怎麼連結起來，就需要靠生產工時的轉換，把數量的需求和產線設備數和人工數轉換成一致的單位。

同一個的產品，不同公司去生產它，會因為各別公司不同的生產能力，所耗時間將有所不同。就算是同一家公司裡，去問不同單位，比如生管和產線主管，他們覺得做這個東西的生產時間一樣嗎? 通常也不一樣(不然哪有這麼多事可以吵)。

同一個單位裡，A 員工和B 員工去處理這個工件的時間，會完全一樣嗎？會不一樣的，對吧？熟練度可能有落差。人人心中都有一把尺，偏偏每把尺的刻度都不一樣，對於生產製造這種團體活動是很困擾的。 所以公司必須要依照自身的設備等級、製造能力，轉化成一個各單位都能夠用來衡量的、用來溝通的，具參考性的標準工時。有了共通的時間衡量結果，才能確保我們呈現的數據不只是單一部門自己平準化的參考，也是跨部門共通的參考。掌握量化的生產產能，以及期望的生產需求後，產線救可以評估這些工作是否可以正常消化，還是可能需要靠加班或是找外援、找外包來去化。制訂出產能的運用計畫，也就是生產計畫，然後再完成細部的排程。

Ｑ：可是，不少公司也是循著這樣的步驟在安排工作，而且在沒缺料、也沒有重大生產不良干擾的情況下，還是三不五時發生預排的工作接不上、做不出來的情況」這是怎麼回事嘞 ?

Ａ：在還仰賴人員參與進行排程規劃的情況時，

不論是在做長期的產能負荷需求評估，跨期兩週或超過一個月的，或是在工廠例行的會議上，討論近幾天的工作負荷時，這裡會出現第一個挑戰！

生產是個團體戰，所以產能的調節是要綜觀全生產程序的，可是個別產線主管基本上只能掌握自己單位的負荷狀況。看看目前排過來要作的工單生產數量，產線主管心中會有個數。但是別的部門，真的顧不來，了不起前後一段稍微有點了解。所以調節、調度這個任務就會落到廠長或是大生管的職能上。但是換個人，面臨的問題還是一樣，要怎麼管？

（如果工廠內有8個部門，就呼叫8個部門主管的靈魂上身？）

前面的方法難度很高，太吃個人能力。但我們倒是可以改成「呼叫這8個部門的數據」，結合期間內的生產需求、標準工時、部門產能，讓系統協助作一個綜合推算。我們來看看這張圖。

這個我們稱為產能評估戰情室，把數據 圖像化的呈現，讓人能夠更直覺的秒看秒懂。

這個戰情室裡頭，採納了未來3天 的生產需求、標準工時和部門產能的數據，我們可以看到，按照自家的每日產能(這裡已經考慮了設備數量、每天的工作時數)，相較目前排進來的工作量，在未來3天裡，沖壓、液壓成形這兩個製程的工作量，參考左邊的工作負荷天數座標軸，明顯已經超載。其他單位只有一半以下的負荷。

二來，沖壓、液壓單位單位可能需要加班，尤其是液壓 。如果生產會議上，這個部門沒排加班，我就需要關心一下他們的生產規劃怎麼趕出這些工作量。而且一旦瓶頸站產量追加不夠多，前段單位也誓必要遷就瓶頸站的負荷狀況調整工作安排。畢竟瓶頸站安排加班趕出貨，合理。但是產量寬鬆的製程段排了加班卻只是堆庫存，就很不make sence。

許多公司已經會將產量需求，透過前面談到的標準工時，換算出各別工作的需求時數，列個表給相關單位參考。但是這些總時間落到產線換算是要花幾天才能作完呢？就算算完了，這也只是工廠內冰山一角要計算的呢。而且呀，設備越多的越難算，況且工廠內個設備不會這麼少！

但透過機制，我們就不用再計算啦！

將生產需求直接轉化成各單位的工作負荷狀態，同時透過圖象的方式，讓各位”看到”跨單位的Loading 。不是心中自己想像、各自表述，而是一個客觀具像的內容，方便我們進行生產調度的檢討。讓生產單位可以調節火力，為接下來的生產任務先作好準備。細節再交給生管去進行調度。

工作負荷作過調整，工單發放至產線。

有些公司走分散式管理的模式，放了更多的現場排程的權限給產線主管，各製程之間的銜接就像是運動會上跑大隊接力一般，這時會出現第二個挑戰 !

當生產節奏越來越緊湊，很可能明天要投產的工作，沒機會在今天就能先備好料，甚至在當天連動式生產、當日即時的小批量移轉，一種且站且走的模式。這是一種能降低庫存成本壓力的好方法，然而庫存越少，緩衝就越少，各製程之間的接棒就要更精準。

為了不掉棒，這些主管就會需要三不五時的去前製程串門子，或是打電話去問問前面的研磨今天在做甚麼，明天預計要做甚麼，而且大家都忙，要找還找不到人。這會花去現場主管相當多的時間，這個繁瑣的確認過程，也可以透過像是佈告欄用途的多製程看板，清楚的揭示各製程進行中的工作、或是今日已完成的工作。快速主動的提供訊息，協助產線能夠作好各部門之間的銜接管理。

工作滿載的情況下，我們除了希望產線發揮既有的水準，Do your best !

還有就是不要瞎忙，不要只想挑好做的、作起來績效高、容易加獎金的產品做。我們期望產線按照出貨的優先性、按照後續製程需求的優先性 排定的順序來作，而不是讓他們自己選喜歡的工作去作。這個無法對機台設備要求，只能對人要求。畢竟機台就是一個 「被運轉者」，就算是全自動機台，或是全自動化產線也都一樣，它只是按照作業員的操作執行工作，所以到頭來，各位可以體認到，我們在管理的重心，其實還是針對人。

透過明確的指示，還沒電子化就由主管指派，電子化程度更高可以透過KANBAN 進行工作進度管理。讓員工逐項逐項的依序工作，管理層也可以清晰的看著這些待辦事項逐項逐項的被清掉，有被閃掉的工作也可以快速地察覺，趕快指派員工去處理。如此，就有助於我們對產線最小的自主單元，也就是個人的部分進行管理。

當然，生產中的異常管制、異常示警等機制，可以幫助我們快速發現生產中的問題，減少寶貴工作時間的流失。這些在前面的內容裡已經有提過，這邊就不再贅述。

Ｑ：那如果目前工廠負荷不那麼滿時，我們該要關注甚麼呢？

Ａ：除了工廠必然會調整開線、開機數， 也可能會將一些後期的訂單提前少量生產，維持產線底線的運作。另外，零件加工產業也比較有機會可以接各別製程的代工工作。這些都是透過產能負載的預先觀察後，可以進行的調度。

Ｑ：有時會聽到企業老闆說，訂單多的時候，出貨會遲交，工廠說忙不過來我能理解。但是奇怪，上半年產線就沒那滿，就6、7成左右，也沒缺料，結果我訂單還是遲交，這是甚麼情況？

Ａ：其實這裡有個迷思，我們的預計出貨減少了，譬如說降到平常的6、7成，所以我們覺得對產線來說應該很容易消化，對吧 ? 可是當產線為了樽節成本，配合調整產能，不加班、少開線、步調放慢，也只端出6、7成的產能，這不就又等於緊繃了嗎。10成的工作，端出10成的產能，這樣稱為"滿"；6成的工作，端出 6成的產能，不也等於是滿嗎？就像，組裝10組組件，在很緊奏的狀況下，仍然需要花10分鐘，這樣平均下來組1組需要1分鐘。但現在只有6組組件，但我也可能只安排 6分鐘去作，所以一樣要很緊湊才能完成。所以在我們為了樽節成本，調低工作時數，也就是減少產能的時候，不要忽略了前面談到的管理重點，還是要遵守按出貨的優先序安排工作的原則，並作好製程之間的銜接，同時不要疏忽了瓶頸站的Loading管理。<P9>

另外，就公司的業務體系、就老闆而言，通常不會對產能利用、生產進度的些微落差太敏感，但是對於會對營收、業績帶來的影響，則是他們非常關切的。當生產過程中發生了短期不易克服、會對近期出貨發生影響的事件時，老闆絕對想要掌握。像是到了月底 一旦發生機台或是模具的大狀況，有很大概率當月來不及處理，或是滿產能下也沒機會加班追回的產出，對本月營收將帶來怎樣的影響？能夠直接作個提示，就可以將生產場域的績效，能跟營收數字能有所關連。

生產過程是團體戰，每個環節都不能掉鍊，這樣下來才不會浪費時間在重整隊伍和溝通上。最後我們做個總結，公司的產能應用是一種動態的調度。在這系列的內容中，我們談過公司透過模具管理、透過標準工時建立 等手法，強化產線的實作與管理的基本功。在規劃階段，我們思考好好運用這些產能，怎樣確保珍貴的產能用在刀口上。

           生產過程我們追求最終的可出貨量最大化，而不是個別產線的產出極大化，這是一個抑強扶弱的調整過程，在這個過程中，透過將工廠各部門的負荷狀況，(用戰情室)具體的視覺化出來，可以幫助我們直觀的掌握產能瓶頸或過剩的製程，快速的調整出近期全製程產能的最有利配置。而在投產階段，透過現場KANBAN 協助並稽核產線能夠按照出貨、或是後製程生產需求依序地進行生產作業。

寧可追求一天產出1500件，都是近2天要接序生產的品項，而不是作了2000件，卻只有1000件是後製程急需的品項，這樣才是充分地將產能化變現為產值。