上一篇談到矽谷能源感受到應對更多不同市場需求的複雜性越加困難，現有系統僅能記錄財務相關基本資訊，其他以人工處理的流程相互斷鏈，無法得知明確的產品成本，亦無法滿足現行專案上需控管之需求。甚至王總經理也對專案項目評估的最終損益金額，開始有不確定性的懷疑，便決心透過轉型來解決既有問題。

用有效機制解決痛點，讓數據校正回歸

矽谷能源跨足多元市場，不同的專案報價因素，影響了收集專案成本、損益等資訊的完整度，因此造成了幾個大問題：

1.新舊系統基本資料混亂

原系統在管控品號、BOM用量等資訊，對於各職能並沒有做整合。

解方：鼎新系統將基礎數據在同一平台上進行，人員一開始對於品號該如果重新編製的邏輯以及BOM用料建立、斷階的觀念皆感到相當大的困惑。經過多次調整，才逐步符合公司需求。最終將品號類別重新分類與確認成本歸屬，斷階觀念導入（2階→4階）與重構，並建立設變機制。

2.庫存開帳資訊混亂

原本的庫存處於帳料不符、資料混亂的狀態。

解方：在上線前，公司開始做一次大盤點，但是對於庫存明細種類眾多，比對數量上也是個大工程，更加上起始就沒有產品成本與在製品的觀念，財務需進行粗估金額來進行開帳。

而上線之後，鼎新顧問與財務主管核對與成本結算時發現，居然有幾筆負庫存問題，查詢後才知道原因在於舊有的習慣問題。當時業務人員為了下個月要領用的物料，提前登打了領用單據時，並且就直接送到倉庫手上，當時物料還在採購中，也還沒進貨，結果實際進貨在次月發生，倉庫確認該張領料單時，而導致回扣了上個月的庫存。

後來鼎新顧問建議各人員在做領用時，可以多利用查詢功能，譬如庫存相關報表或是「庫存狀況查詢作業」等，並且要請確認卡關人員要多注意單據上的細節。

另外，新任的會計主管因為以前公司的帳務非常的混亂，不僅進耗存不準、也沒有結算的流程與成本金額，當時為了要導入新系統，會計主管把公司好幾年的舊帳全部翻出來重新整理，沒有一天是不用加班，用了大量的心力重新檢視跟核對前後帳務資料，才有了開帳的期初資料，也才有了後續能結算出較為精確的成本數字。

3.流程缺乏串接，無法做到內稽內控

原先的流程缺乏相互串接，人員日常花費不少在相互確認資訊之討論的時間成本上，並且因缺乏明確的內稽內控流程，責任歸屬也未釐清清楚，時常導致前後職能在相互要求上的重工與低效率。

例如採購說，以前財務常常在跟他要進貨的一些資料或需要重新修改單據，現在流程重新調整與串接後，採購就很清楚為什麼當時財務要一直跟採購要文件或者要重新修改。

解方：本次流程調整針對此狀況進行改善，明確規範了各項內稽內控流程，包括由誰負責、如何管理等。

由於調整現有人員作業及負責人員，跨部門溝通與磨合在初期有所增加。然而，隨著人員逐漸熟悉新流程，溝通協調也日益順利。

4.維修流程溝通費時

矽谷能源很重視售後的維修服務，但因大多為紙本作業，且資訊僅掌握在特定維修人員上，保固前後未明確定義成本歸屬，各部門要相互確認進度，花在溝通與確認上的時間非常的多。

解方：後續顧問進行新系統操作教學，但由於矽谷能源內部人員對於新系統的熟悉度不足，仍沒辦法好好運用與理解，顧問便將流程拆解成圖文，重新教學，解決了以往各職能在協同作業上的困擾點。

5.庫存領用無具體規範

業務常以「借一下」為藉口，取走物料，領料沒有強制遵循的規範。

解方：現在生管可依照不同目的，所拆分出的領用單據，做庫存領用，人員需按規定領料。相對完善的開帳數據，搭配不同庫存領退情境的規範，來落實收集專案內費用損益與產品成本項目，也作為後續在支撐建置公司的成本結算流程之重點依據。

鼎新顧問主要運用品號編碼原則、專案收集檢核機制、產品成本核算機制、異常毛利管控機制等方法，整合舊有品號編碼，規範各料件之管理模式，建立各部門對於產品成本之觀念，且做到分析專案期間的成本結構狀態，管控專案最終損益狀況，協助矽谷能源改善問題。

要克服困難，採取正確的行動才能看見成效

當企業各職能人員開始使用共同的平台和語言，並努力維護正確的日常數據，各部門的工作效率和營運效益皆開始提升，包括：

．各部門工作效率提升，節省人力補單227.1萬元。

．完善基礎資料，料帳數據一致，加快結帳效率，降低財務加班費47.4萬元。

．建立產品成本與專案費用收集結構，避免成本損失，預計負毛利降低203.9萬元。

．BOM用料重構，數據完整，減少停等，加快庫存變現702.7萬元。

總結來說，在過去半年，預期達成1,181萬元的效益提升。

以具體且有價值的數據進行推移呈現後，可以看到在負毛利金額及負毛利佔銷售比每月份數據的變化：

▉1月份為33,981元（0.23%）

▉2月份為104,234元（2.92%）

▉3月份達到高峰為1,778,741元（16.11%）

▉4月份回落到123,015元（0.72%）。

其中三月份特別高，是因為以往公司因為沒有結算的單項產品金額，開帳時以總金額進行而預估，而後續也因為掌握得產品的成本結構，內部逐步做了調整，導致三月份的異常上升。後續改善了工序間的停等，以及提高工序間的流暢度後，製成品的周轉天數從73天（1月份）下降至53天（四月份）。

由於資訊的有效通透，也減少了人員之間的溝通成本，使得日常作業的週期得以縮短。此外，財務人員也因前端帳料數據的一致性，事先排除了月底帳務結算的變異因子，大大加快了月結效率。

通過重新梳理產品成本與專案費用的結構，以及制訂相關的收集機制，確切掌握了產品成本狀態，從而掌握了成本損失後改善路徑；重新構建了BOM用料，使數據更加完整化，這有助於減少生產過程中的停等時間、退換料等浪費，間接加快了庫存變現的效果。

成為領先者不一定非得贏在起跑線，不放棄+跑得愈來愈好更重要

從一開始創業的碰碰撞撞，中間還遇到了火災的打擊，整個工廠全部燒毀，在無法生產，公司陷入停擺，面臨著倒閉的危機。然而，矽谷能源並沒有因此而被打倒，反而迅速找出方法並行動，讓公司在最快的時間內恢復產能、減少損失。

矽谷能源的目標則是成為綠能領域的領頭羊，透過對產品、客戶、通路的不斷發展，並與日本、歐洲、美國等地的客戶建立了合作，未來將積極拓展國際市場在當地設立分公司等服務據點，將朝著成為台灣前三大能源領域企業邁進。

因此希望透過「數據轉型」，搭配強大的研發實力，來加強整理公司的基礎，而近年與政府、工商密切的合作也得到不少經驗與收穫，期許在導入鼎新ERP之後，提升公司對於專案的控管能力，強化在市場上的競爭力。

參考資料：基隆海嗨、台灣光華雜誌、教育部重編國語辭典修訂本