前言

「要當產業的先驅者！」保聯企業二代劉明弘總經理於2015年正式接班，逐步展開布局，對內培養團隊，對外選擇跨足歐洲市場，研發適合在地文化的新產品，僅利用三年時間就拿下歐洲市占率第一的弓箭品牌！

保聯企業成立於1985年，因為劉明弘總經理Matt的父親—創辦人劉吉昌先生，因對射箭的熱情，從愛好者成為人生重要轉捩點，決定投身研發，成為台灣第一間生產十字弓和弓箭產品的製造商。

創辦人三十年來以「合理價格」與「最高品質」的信念，奠定保聯堅實基礎，，除了台灣總部，越南也建置生產配件廠，品牌中心也設立於荷蘭，以台灣為核心來建構一個世界網絡的事業版圖。

從倉庫管理到企業掌舵者，型塑文化並貫徹標準

2015年，二代劉明弘（Matt）正式接班，為了深入了解公司運作，Matt從基層倉庫主管開始，與員工採用理性溝通，漸漸塑造出公司文化。

過去雖然有數位系統，員工仍習慣以EXCEL紀錄生產資訊，甚至資深員工擔心knowhow被搶走、工作被取代，不願意分享文件出來，難以達到「書同文、車同軌」的管理，並造成資訊斷層。

Matt察覺管理的瓶頸，強力導入精實管理的方法，要求生產進度能透過數位系統達到資訊即時分享和透明度。同時藉由系統的標準流程，讓流程可以上下串聯，任何屬於保聯的資訊都能被紀錄及保存下來，進而累積屬於保聯的智慧結晶。

接班逆境成長：派系鬥爭與創新改革的雙重考驗

隨著Matt逐步接掌核心職位，卻面臨內部派系鬥爭、員工自立門戶等挑戰接踵而至，這些挫折讓他意識到完全接班仍有不少路要走。他坦然接受這些挑戰，積極拉攏各部門的派系，並邀請外部顧問協助公司整頓。

接班第一個重點，就是要取得任可。Matt透過擔任倉儲主管時，以「倉儲料帳一致」的目標著手，並將「庫存帳務」從「紙本」轉為「系統」帳，讓過去的不即時的數據，現在能掌握真實實際庫存及金流，如此也讓創辦人信任放權，後續才有底氣做更複雜的改善。

Matt也認為培養核心骨幹來執行專案，將有助於企業的成長與推動，除了給予實質的升職和獎勵外，也會藉由創新的管理和真誠的溝通，Matt逐步凝聚團隊共識、認同公司理念。

「接班只是一個開始，要適應問題、面對挑戰，且問題和挑戰是會不斷循環的」。在這個過程中，Matt深刻領悟到，接班並非終點，而是起點，需要不斷磨練和進步。

從代工到品牌，深耕歐洲市場

在代工轉型品牌的過程中，Matt選擇挑戰更高的目標，除了原本深耕的美國外，以自有品牌開拓歐洲的新市場，推出符合當地文化的創新產品。

透過調節式設計，保聯的產品為歐洲射擊愛好者帶來不同場景下的射擊快感，成功切入市場需求。僅僅三年，便在歐洲市場打響了名號。

然而，品牌化並非一帆風順，為了安撫原有代工客戶，Matt主動協助調換貨品，把一開始流失的訂單陸續收回來。並發現歐洲市場的缺口，推出維修配件的服務，為品牌增添了貼心的附加價值，獲得客戶高度信任，成就了保聯在歐洲市場的長遠發展。

Matt認為做品牌是要勇於抓住機會，該冒險投入資源，也要有承擔失敗的心理準備。他舉例，曾因害怕品牌價值未被認可，低估產品價格，最終導致500萬元的產品滯銷，衍生出高達4000萬元的呆滯成本。故Matt建議做品牌應該要有價值，不應再用過去代工重視價格的思維來衡量。

後來也因為品牌知名度，遇到德國百年武器商願意合作3年進行獨家專售，進而提高的企業能見度和話語權，更加強在地化的服務。

永續經營與實踐 醞釀全民運動成風氣

保聯在推動ESG永續經營上也不遺餘力，例如正在興建中的新廠也採用太陽能板，並持續舉辦活動回饋鄉里，也希望能帶動國內的運動風氣，讓更多小朋友能接觸射箭活動，成為全民運動，未來也期許看到更多台灣選手站上國際的射箭舞台發光發熱！