前一陣子，因為組織架構調整，身為主管的Nina，幸運的有兩位精兵幹將加入團隊，他們都是在公司多年，有著豐富經驗的資深經理，大家都非常羨慕Nina有這麼好的人才，也認為她的項目成果一定遠超預期！

然而，三個月過去，這兩位資深經理不是轉組，就是選擇離職，而Nina認為，自己花了非常多的精力培養下屬，用心良苦，是他們不夠優秀，態度消極，所以才離開，並不認為自己有什麼錯。

半年後，Nina的團隊流動率高達50%，甚至HR也收到許多員工對Nina的負面的回饋，Nina才驚覺原來不知不覺中，她已經是全公司最讓人受不了的主管了，大家都不願意在她的團隊工作。

如果你有類似Nina一樣的慘痛經驗，員工感受不到支持，只覺得一味的被要求KPI，卻沒有獲得對應的資源，甚至解釋了困難主管也聽不懂，最終只能無奈轉身離去。

那身為主管的我們，就需要停下來自我檢視，是不是犯了以下的三種錯誤？

錯誤一：沒有入局

有許多的管理者，常會被下屬私下抱怨「站著說話不腰疼」。

為什麼呢？因為管理者沒有躬身入局，不了解一線業務人員所處的場景和遇到的挑戰，所以容易提出不現實的目標和解決方案，引起團隊的吐嘈。

要做到真正的躬身入局，就不要怕兩腳沾泥。管理者要常勤跑現場，深入前線， 遇到問題時，不能只在辦公室臆想，而是要去現場找方法，去基層溝通，或去拜訪客戶。

稻盛和夫拯救日航時，3個月之內，通過多樣的形式，走訪、座談會、大會、空巴等等，跟3萬名日航員工握手，然後問：「你認為呢？」稻盛和夫認為，遇到麻煩多找找自己的問題，如果自己搞不明白，就找自己的部下，找找一線員工，他們有辦法。

當你真的躬身入局，你就會發現，原本坐辦公室指揮時，自己以為的問題，很可能只是表現，並不是真正的核心問題，所以通過管理者親自入局項目，你才能辨別關鍵原因，找到實質有效的解決方案。

錯誤二：沒有指道

什麼是「指道」？聽起來有點玄，但非常重要。

「指道」，就是指明道理、指明道路，也就是當一個戰略由上而下指派到我們的部門時，主管要進行深度拆解，轉換成部門實際具體的目標，告訴團隊為什麼要做？如何做？而不是當甩手掌櫃、傳聲筒，轉頭就把郵件原封不動轉給下屬處理，前因后果都沒說明，這樣下屬會失去方向，不知道如何完成任務，甚至在錯誤的路上努力狂奔，最後白忙一場，如此對於團隊精力的消耗是非常嚴重的。

我自己的習慣是不論開什麼高層溝通的會議，一定事先要把方向和結論同步給核心團隊，讓他們理解公司接下來的重點，以及交辦任務前，我會仔細說明背景、我認為可以嘗試的做法、可能會遇到的挑戰、存在的機會點，讓下屬更好地理解如何接手完善方案，並常參與項目進度和解決問題的討論。

身為主管，我們要明白一項工作的完成，交辦後才是開始，而不是結束，目標絕對不會隨口轉告下屬後，就順利達成。

錯誤三：沒有扛事

「權力越大，責任越大。」

身為主管，我們要理解，自身所獲取的不僅是交辦任務的權力，更是為整個團隊負責的擔當。

在員工不知道怎麼做的時候，管理者永遠都是要衝在最前面，並且帶領團隊將難題一一化解。 一旦把事情扛下來，做好了，不是把功勞攬在自己身上，而是要將榮譽分享給團隊，就像將軍打仗，除了出謀劃策，一定是身先士卒，士氣才會高昂，團隊凝聚力也越來越強，那打勝仗的概率不是就增加了嗎？

而當事情沒做好，管理者要主動承擔失敗的責任。 現實工作中，很多主管不是這樣的，目標沒有完成，原因太多了，可能是目標有問題，可能是計劃有問題，可能是獎懲有問題，可能是檢查有問題，可能是溝通有問題，但是這些原因，都被他忽略了，他選擇性認為是下屬執行力不夠，推卸責任給團隊。

一個員工，可能他最開始非常積極主動，願意承擔責任。 但發現，做得越多錯得越多。 背鍋了幾次之後，再也不會主動了。 信任是一切關係的基礎，沒有了信任，團隊自然就會離心離德。 所以一旦走到管理崗位，就要將責任扛在肩上。就算真的是員工積極性問題，即時的覆盤調整，也是主管要做的。

在經歷團隊人員越管越少，底下的人待不住的窘境後，Nina也重新認真思考自己的角色定位，以及修正管理方式，逐漸重新建立起團隊的信任。這個路程不容易，但相信只要有心、願意改進的主管們，最終一定也能成為受人敬重、想要追隨的熱門主管！

文章出處：青鳥誌 | 陪你學習成長每一天