今天要跟各位分享的是「數位轉型」如何翻轉企業的價值? 大家可能有個疑問，轉型這個議題其實已經講了很久，而現在大家都在談「數位轉型」，到底「數位轉型」跟以前的轉型有什麼不一樣?

「數位轉型」是企業重要的經營戰略

首先，我們要先清楚「數位轉型」從何而來? 其實它是從工業4.0的議題延伸而來。工業4.0是一個大趨勢，不管是企業或者是顧問公司都認為「數位轉型」是未來企業在工業4.0趨勢下的重要方案、經營決策或是經營戰略。

工業4.0又稱為第四代工業革命，裡面最重要的元素是智慧科技，所以，數位轉型的「數位」主要是跟智慧科技有關聯。

現在談的「轉型」跟以前有什麼不一樣? 工業3.0是資訊科技時代，而工業4.0是智慧科技時代，現在正好處在時代的交接轉換期，因此，相對地就會比較混亂，而且對未來很難預測。

有人稱「資訊化時代」為「10倍速時代」，我想「智慧科技時代」可稱為「百倍速時代」或「千倍速時代」，因此，現在的產品很難預測未來會演變成什麼，就好像30、40年前，一定很難想像現在的智慧手機。

台灣製造業面對的競爭威脅

以台灣企業來說，相對比較賺錢的行業就是少量多樣、客製化的產品，因為低毛利、量產的市場大多數已經被中國搶走了；但像是歐、美、日大廠的高端產品，我們台灣礙於技術問題，還沒有辦法進入這個市場。

工業4.0不是只有台灣有，而是全世界的國家都朝著這個方向發展，比方說：中國有「中國製造2025計畫」。假設你的競爭對手像中國一樣成長迅速，它的製造能力、品質、交期都急起直追，這時候你的壓力將會越來越大。

另外，歐、美、日大廠開始往下拓展市場。以前這些高端產品，我們做的產品品質跟他們差不多，但價錢比他們便宜許多，因此，我們台灣少量化、客製化的產品性價比非常高。

當智慧製造越趨成熟之後，大家應該已經發現一個趨勢，比方說：回美國製造，像是鴻海去美國設廠，這絕對不會是一個結束，而是一個開始。不只是美國，其實很多電子業也回到日本設廠。

大家可以發現，當製造智慧化後，經營工廠就不是依靠人力的紅利，反而是運用資本密集與技術能力，這時候公司就可以透過智慧製造技術，做低成本的客製化製造，因此，歐、美、日大廠就開始拓展這一塊市場。

因此，台灣企業開始感受到上下夾擊的問題。你的公司是否遭受到上下夾擊的困境，其實可以從「毛利」去評估，也就是公司的毛利是否越來越少了，被夾擊的程度越嚴重，產品的毛利下降越快。

現在很多企業在談二代接班，其實現在接班的二代比以前辛苦、也比較不好經營，因為現在的環境變化快、競爭大。因此，公司必須要思考該如何因應? 「數位轉型」應該如何著手?

透過案例思考：核心技術如何「轉型」

現在是工業3.0到4.0的革命轉換期。當智慧科技越趨成熟之後，我們的生活環境、製造技術將會有很大的改變。現在最直接感受智慧化的就是手機、網路。

當手機、網路興起之後，有很多的企業巨人因此被打倒，其中一家就是工業2.0時代的企業巨人-柯達，我們要反思的是為什麼這麼大的企業會被打倒?

先從它的發展歷史來看，我們可以發現其實它是一個很創新的公司，因為它是第一個發展膠卷、第一個發展傻瓜型相機、第一個做數位相機，然後也是第一個去做相片分享網路的公司，因此，創新並不是它的盲點。

而且它也一直在轉型，當數位相機推出之後，柯達就從製造業轉型到沖印服務。我們可以推測它可能早就在做「製造服務化」，已經把企業的核心價值做移轉。但為什麼最後它還是宣告破產呢?

我們從五力分析去看，其實它每一項都很強，但它最大的殺手是智慧手機、以及Instagram APP，擊垮了它的獲利核心：軟片、沖印。當市場在變化、新技術誕生，而這項新技術會讓我們市場不見的時候，其實是變革最大的盲點。

因為企業在變革的時候，最難的就是變革自己的根本。因此，企業營運的過程中，要開始思考：公司的主力產品還可以做幾年、客戶是否會消失不見。

我們來看轉型成功的案例，這也是一家做膠卷的公司-富士。這家公司現在經營得非常好，而且在疫情爆發的時候，它是疫情的受惠者，因為它們現在轉型做製藥。

大家可能會覺得很奇怪，因為膠卷跟製藥兩項產品的類型差異很大。其實富士公司遇到數位相機的過程，他們開始思考製造業如何才能永續經營，並且如何做延伸性的轉型。

他們發現膠卷裡面有兩個重要的元素，一個是膠片，一個是顯影技術，因此，富士把核心技術做移轉。比方說，當時工業3.0時代最強的就是電子業、半導體，這些產業會用到很多的顯影劑，顯影劑跟顯影技術是很類似的，因此，富士就開始做顯影劑的產品。

另一個元素是膠片，膠片裡面最重要的原料是膠原蛋白，當時他們分析研究之後發現，它可以作為一種保養品，但是缺了一個重要的技術，富士就把這個技術買下來開始去做保養品，結果產品非常地暢銷，後來再慢慢從保養品轉型到製藥業。這是富士的轉型過程。

透過案例可以讓我們思考一個問題，就是當公司的核心技術，如果受到新技術衝擊、影響的時候，應該要去思考根本的核心技術、核心能力，以及這些核心技術可以如何做轉換。

我們試著用上面的表格來思考，比方說，我們一開始是考慮市場問題，也就是主力產品它的客戶到底是誰? 終端市場在哪裡? 終端市場是否會消失不見? 如果會，接下來我們就要思考如何做移轉。

另一個要思考的是，公司哪些產品未來的終端市場是會越來越好，這些產品就要慢慢轉型成為主力產品，因此，轉型最重要的是公司未來的營運方向，因此，你不能只看到現在，而是要看到未來。

另外，大家還要思考主力產品會不會被取代，如此一來，你才能從既有的產品類型中挑選哪些是要維持獲利的產品線，哪些是你未來要強力發展的產品線，進而去銜接未來的市場變化。

最後，我們還必須思考，公司如果要在既有的營運範圍外再做延伸，我們的核心技術是否可以加入某種技術後，再轉換到另外一個領域，這也是另外一條轉型的路。

在轉型的過程中，建議大家可以加入工業4.0的智慧化元素，我們用價值鏈的角度去看會有三大方向，一個就是所謂的附加價值，另外，你可以在產品線加入智慧化的元素變成智慧化產品。

如果加入了智慧技術之後，可以讓產品功能更好或品質更好，或是可以產生新的服務，甚至是提供加值服務，這個就是智慧價值。

現在的智慧機械大部分談的都是設備行業的智慧化服務，設備行業有很多的售後服務，甚至有些客戶在很久以前就已經在做「智慧機械」；所以，客戶可以在手機預知到機器設備故障的時間點，這是一種預警機制，也就是一項智慧價值。

另外，在製造方面，我們要提高競爭力、製造能力，因為未來的製造業肯定非常的競爭，如果公司未來的經營價值中含有製造，製造的經營能力也是十分重要。

從安索夫矩陣思考轉型策略

下圖是安索夫矩陣，我們可以分為產品跟市場面來看，既有的產品、既有的市場，其實就是要透過自動化、智慧化的製造方式，讓產品或是經營能力做得更好，這樣做主要的目的是保本，至少要有一段時間有足夠的資金讓企業做轉型。

接下來，我們再往往兩邊去思考。在既有的市場面，我們可以透過智能化產品或智慧化服務去做產品性的延伸，讓我的市場可以延續下去，或是既有的產品用核心能力和技術擴張到新的市場。

如果這些都做得到，或許就可以像富士一樣，結合其它技術做多角化經營。這就是各位可以去思考企業短期、長期的未來經營策略發展方向。

專家：李訓仁 講師

專長：專精於應用資訊科技結合經營策略與管理手法，協助企業提升經營績效，擁有豐富的大型 ERP、流程管理系統 ( BPM )、商業智慧 ( BI )、企業入口網 ( Portal ) 等資訊系統輔導經驗，以及集團營運總部、KPI、生產設備大數據應用等規劃輔導經驗，產業經驗橫跨電子製造、傳統製造、流通、文教...等。

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