常見企業面臨綠色數位轉型的兩難

當每家公司董事會在面對公司所處 ESG、數位浪潮的要求時，都知道面對這些外部壓力要有所因應，但是大多數公司董事會卻難以因應。問題在於，企業要回應 ESG 與數位浪潮，要花費很大投資，投入很大投資在短時間內也看不到具體成效，還有無法很快反應在公司注重的短期財務績效表現上。雖然 ESG、數位浪潮將帶給公司極大的機會，隨著外界的壓力愈來愈大，公司該如何能夠有那些能力與及時行動來回應這個外界壓力呢？ 到底公司董事會該追求的誰的利益？

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公司永續管理的決策，就是在思考「公司該優先照顧誰的利益」。過去主流的思維，就是追求所有權人利益（Shareholder Value）的思維，就是以追求公司最大利潤為目的；然而，現今 ESG 浪潮下，追求利害關係人之利益（Stakeholder Value），就是以追求社會上各角色的利益為目的。也就是企業的生存不只照顧單方面的利益，而是要照顧多方面的利益，企業經營時公司的決策，要重視所有權人利益，也要追求利害關係人利益。

是否要在 ESG 浪潮下，公司董事會需要優先追求利害關係人之利益，進行 2050 年淨零碳排的轉型？或者公司董事會在數位浪潮下，需要優先推動數位轉型來提高效率與獲利，來追求所有權人利益增進股東利益？

當公司董事會在考量這兩種角度時，若所有權人利益／利害關係人之利益，這兩種角度下，利益有所衝突時，公司董事會該如何抉擇？從追求代表兩種利益的不同角度來抉擇是彼此會衝突的。若公司董事會負起 ESG 的責任，追求永續 ESG 利益時，造成追求股東權益上可能牴觸或衝突時，應該如何處理？

公司在數位浪潮下不變不行，公司內部環境也同時面臨傳統方式下的營運上有太多痛點，無法迎合競爭需求，此時領導人是否下定決心，有「非轉型不可」的決心？在外在環境的數位浪潮衝擊下，公司要運用數位科技進行數位轉型，像是雲端、大數據、5G、人工智慧等數位科技收集更多數據，除了兼顧永續的節能、淨零碳排之外，還要讓公司營運更智慧、更有效率，提升獲利。 這都考驗公司領導人與公司董事會在數位轉型上願景規劃、策略擬定能力，展示將公司帶到那裡去。當然，公司領導人與公司董事會的這些決定，都會影響到 CEO 落實公司董事會決策來執行相對策略的行動與數位轉型的行動，也將會連帶造成很大的影響到 CIO 的任務內容。

當組織執行數位轉型時，改變過去作法，將造成組織人員的慣性與抗拒，領導人與組織與人員溝通後是否能凝聚共識？組織如何投資來執行數位轉型？經費如何投入？資源如何配置？該大刀闊斧還是逐步改變？數位轉型後，組織內人員是否有足夠專業數位能力來落實數位轉型？這些專業數位能力像是數位工具使用能力與數據分析與運用的能力。

公司在面對外部監理的要求情況下，董事會扮演治理角色，並且以此來管理高階層來執行。當董事會從最高權力者治理的目標，與管理者的目標不同時，訂出績效指標，是否管理者會奉行？也就是董事會授權管理高階層在執行其職務時，扮演執行 ESG 善良管理人時，善良管理人在執行時偏重於短期財務績效優先於 ESG 目標時，是否造成管理高階層與董事會治理的利益衝突？

公司董事會如何不具備永續 ESG 的思維？常見的是董事會缺乏多元性，或者董事會不清楚 ESG 與公司長期績效的關係，董事會強調短期價值最大化，阻止企業永續的發展。所以董事會必須具備新世代 ESG 觀點。 在公司董事會執行注重公司獲利與 ESG 永續經營的目的下，由董事會來做決策。設定企業永續的使命、遠景與目標。接著董事會來為永續為企業擬訂策略，公司應具備動態能力來解決上述問題。

綠色數位轉型的解決方案

如果公司董事會應該具備動態能力來解決上述問題，那麼這個動態能力是什麼？ 當外界商業環境改變，在永續的浪潮下，企業面臨未來的競爭與市場不確定，以及在數位浪潮下，企業進行數位轉型的必要。動態能力就是回應與創新的能力，在策略管理上能適時調整、整合、重組，企業內部與外部的資源、組織能力來回應外界環境變動與創新能力。企業能夠進行永續策略與數位轉型，就是需要有動態能力。如果公司治理上缺乏某些動態能力，以至於無法在上述所有權人利益與利害關係人之利益之間做好平衡。

如果公司董事會只看重短期利益，只重視短期企業盈餘表現，將引導 CEO 與 CIO 等經理高層只追求短期績效，並追求短期績效與股價短期上漲；這樣的經理人工作表現評估標準，常常重視績效，忽略長期發展。反之，董事會看重長線利益的以永續思維追求長期績效，必須要能夠犧牲短期績效；也就是追求永續與長期績效，股東與投資人才能夠獲得長期報酬。

延伸閱讀：企業綠色數位轉型第一步：公司董事會的思維與行動（下） 、 企業綠色數位轉型第二步：提昇 ESG 數據品質 、 企業綠色數位轉型第三步：ESG 資訊揭露與CIO 的恩怨情仇

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