數年前，電子業景氣寒冬，許多電子廠商紛紛轉進車用及醫療用相關產業電子領域，以提高產品的毛利，但終究仍不脫電子產品的範疇。但進入智慧製造時代，企業藉由軟體及新科技，展現出前所未有的能力，正顛覆著傳統產業的營運經驗模式。

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智慧製造讓鞋業一夕變天

2015年10月，Nike宣佈跟美國電子代工大廠偉創力策略聯盟，要革新製鞋的供應鏈。未幾，adidas宣佈在德國用機器人製鞋，取代人工，預計設兩座快速工廠（Speedfactory）。不少中部鞋代工廠與鞋材廠接到Nike通知，把機台與原料送進墨西哥，並「奉命」到墨西哥，把經驗傳承給偉創力，教他們如何用機器人生產出跑鞋。這不是養虎為患嗎？但能不做嗎？

知名大廠急於擺脫人工，轉做自動化的速度遠比想像快，2016年9月 adidas的快速工廠已開始生產球鞋。對台灣鞋業，甚至是製造業，是極大警訊。不管大廠是否是受够了因低價人力，只能在亞洲生產的限制，但其舉動徹底破壞百年的遊戲規則。

當鞋子生產都能被機器人取代，台商最擅長的工廠勞力管理的重要優勢，面臨嚴厲挑戰。

而這一切，都因智慧智造而起，不只製鞋業，更多產業都將一一上演。事到如今，什麼都不做，等於自殺。因為你不知道今天還好好的，明天哪個產業殺出「攔路虎」來爭奪生意。

智慧製造是自動化? 無人化?

 智慧製造可以理解為工廠自動化和無人化？ 許多人認為智慧智造是機器人大軍，晚上關燈生產，早上開門就可驗收成果的「關燈工廠」。這個觀念是危險的。它會蒙蔽企業，讓企業看不清楚大局。

計畫三年實現百萬機器人的富士康說：「現在很多公司做的，都只是機器人的硬體，背後的軟體技術和服務更重要。」這句話從做機器人的角度和從用機器人的角度都受用。

鴻海機器人自有品牌的幕後操刀者，鴻富錦精密工業副總經理戴家鵬解釋，機器人只是自動化的一部份。而自動化，更只是商業模式改變的一小部份。

智慧製造需要定義清楚的運作機制

 智慧製造的一個因應要素是因為市場客製化需求的提升，供需節奏的加快；但有人說，我們少量多樣沒辦法自動化。有人卻是因為小量多樣而不得不或是說必須自動化。相反的答案其間的差別就在企業從目標市場、商業模式、組織制度到營運流程設計是否協調。

常見的是企業領導者已經洞見觀瞻，早一步著手調整目標市場，但相應的商業模式規劃往往依賴中高層更多的協調來支撐，至於組織逐步調整，甚至是營運流程重新設計、資訊系統化，以配合市場變動就更不用談了。

因此，企業營運的流程裡，處處存在部分需求快，但資訊或應變供給慢的阻塞現象，這個阻塞有的只是瓶頸、速度跟不上，但有的則是黑箱，從未建立這樣的資訊、架構或機制。

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小批量訂單對訂單筆數影響

舉例來說，當企業在每月產量不變的情況下，每月只要處理40張正常批量訂單；當批量減為為正常訂單1/5的訂單(批量5000降至1000)，營收佔比達到30%時，訂單交易筆數將增加到近原來的2倍，且現場生產中的工單將有 68% 是為小批量訂單而生產的。 

當批量減為為正常訂單1/50的訂單(批量5000降至100)，營收佔比達到30%時，訂單交易筆數將增加到近原來的15倍，且現場生產中的工單將有95% 是為小批量訂單而生產的。

因此，小批量訂單的表面價格(相較於正常訂單批量)是否可以產生利潤，還看生產線是否有效率的應變頻繁的換線了。

智慧製造迎戰變化多端的市場

智慧製造始於市場需求，而市場需求也是一切商業活動的開端。《工業4.0：即將來襲的第四次工業革命》作者桑德勒：定義工業4.0是「從服務顧客驅動研發、供應鏈和生產，整個系統或整個價值鏈的 系統全生命週期管理與服務（SysLM）。」

德國對工業4.0的共識已是「系統全生命週期管理和服務」的革命。未來唯有革命，才能解決製造業現在面臨的市場快速變化、需求個人化、生產條件沒有辦法快速靈活應變，勞動力又缺乏的難題。