世界各國接二連三宣示淨零碳排帶動ESG議題，也就是將環境（Environmental）、社會（Social）、公司治理（Governance）三項指標納入企業運營的評量標準。這對一些傳統產業來說可能不太熟悉，但近年來因應全球趨勢，愈來愈多人關注，不僅消費者，連供應鏈廠商甚至政府單位也開始重視。

ESG與企業所有部門的工作有關，包括業務、行銷、研發、生產製造、財務、人資、物流等等，這些都與供應鏈、消費者、員工、產品、法令政策等企業經營相關面向有所牽連。

不過，在做ESG之前，企業得先做好這件事──企業營運流程制度標準化。因為ESG有很多數據項目的源頭，就是從各營運流程中才取得的，而且管理流程制度的各個細節，也會影響ESG三面向的成效。

然而，在談企業營運流程制度標準化時，一般企業裡很容易忽略一件事：「企業文化」才是所有經營管理的源頭。企業文化包含企業的使命、願景、價值觀、理念等，這些關係到企業經營戰略，例如營運策略、方針、目標等等，因此，必須從企業文化的梳理到制定經營戰略方針，再來架設組織、建立組織功能、制定職務分配、作業流程、職務說明書……最終延伸出所有的規章制度。

流程標準化：始於企業文化，終至規章制度

企業管理依管理戰略來看,可分為「軟戰略」和「硬戰略」。其中企業文化就屬於軟戰略，其具有連續性、軟約束性及穩定性，影響企業發展甚深。

文化如同一條河流，不斷地開創、結合、累積，最終自成一個生態系，豢養著已適應這樣生存環境而形成既定習性的人們。企業文化也是如此，一旦形成便難以打破，所以若企業未來要實施改革，改革的性質方向與原有文化方向不一致，便會產生衝突與阻礙；反之，若是一致，則會加速改革順利進行。

因此要完成流程標準化的首要之務，便是梳理企業文化，之後才能進一步拆解出經營戰略。

為了要完成企業的戰略目標，就必須設定組織架構，依序得思考到部門、職能等要素，再帶到KPI（關鍵績效指標），最終整合整個公司的規章制度，包含ISO程序書、管理辦法、指導書及各項作業的SOP（標準作業指導書）、SIP（檢驗標準檢驗書）等相關系統規範，才有辦法展現「上至企業整體、下至各部門及各職能」的績效，達到客戶、股東等外部高滿意度，內部員工也具有高昂士氣及向心力，這樣才能算是一個訓練有素的優秀團隊。

梳理與設立企業管理流程制度的3大理由

以台灣企業結構來看，約98%為中小企業，或許有企業會覺得「公司又沒多大/多少人，需要做到這樣嗎」、「以前沒做不也可以照樣過（一天過一天的接訂單、出貨）」、「其他公司也沒做，我為何要做」等諸多疑問，但其實不是「沒做也可以」，而是以前就有存在的問題，只是沒有去正視；又或者問題是潛藏在日常細節，只是還沒爆發罷了。

再者，無論是自家或別人，可能皆是如此，所以與其看別人、猜別人如何如何，不如先自我檢視省思更來得實際。

那麼企業管理流程與制度有多重要？以下舉幾個企業常見的狀況來瞭解：

1.時間盡用在為眼前收拾善後，沒有餘力規畫更長遠的事

一些企業老闆或主管每天忙著為公司事務善後，卻沒有花工夫做好預防，到頭來企業原地打轉，各層面並沒有提升，就是因為時間都拿來考慮眼前的事，而沒有空檔想企業的未來。

大家都知道，有規畫的一天和沒規畫的一天，所做的事情多寡與時間的應用絕對不一樣，因此，企業老闆/主管想要擠出時間，就得先用制度、流程把時間「省」下來，才能去做更多其他的事，而底下員工也能按部就班的做好，不需要管理者天天來救火，做到「預防勝於治療」。

2.經驗都在人身上卻無法傳承，企業智慧資產難以累積

不少傳統產業都有資深員工，那些身懷一技甚至多技的老師傅，卻可能因為產業人才斷層等因素，而沒有將自身的經驗技術傳承下去。若他一退休或因傷病等其他原因而不在崗位上了，就沒有人可以好好的接替他的工作，這對企業來說是很大的損失及困擾。

還有，企業若有員工異動頻繁、離職率高的情況，也是一樣很多知識經驗無法累積及傳承下去。因此，要解決這樣的問題，需透過管理制度流程的梳理，把資深人員所有的經驗跟技術梳理出來，用圖文等方式具體的記錄，成為經驗傳承的工具。當所有的流程管理跟制度都標準化之後，就會形成企業知識/智慧，再進一步做到知識管理。

3.制定一堆標準卻沒有落實，關鍵在於缺乏關聯性

有些企業有建立書面規定、有制定標準，甚至有ISO認證，但沒有落實於行動，等於「規定上面寫歸寫，員工做事各有自己一套做法」，這樣一來，沒有一致的標準就無法衡量，在講求職責和績效的時候，就無法明確的判斷，後續可能引發糾紛，自然也無法做到數位化。

為何公司有制定、員工卻無法落實呢？常見的原因在於一些企業在制定流程跟制度時，會規定員工怎麼做，但卻沒有機制去衡量員工做得好不好。就好比老師教學生怎麼寫字，卻沒有讓學生知道怎樣寫字才算寫得好，以致學生只會「寫字」卻不會「把字寫好」，因為無論寫得端正漂亮或歪七扭八，所收到的回饋並沒有差異。

同理，公司制度標準也是一樣，需透過流程管理的機制把員工和制度標準的關聯性串起來。例如將其中關鍵成功的要素、技巧指標，從KSF（關鍵成功因素）梳理出來，再把它標示在流程上，當員工看到了，就知道這件事情很重要，和他的績效有掛鉤，讓他會去在意這件事情。因此，他在做這件事情的時候，就會特別去做好其中的某個節點，也就自然而然的落實了。

在做數位化之前，一定要先把相關事物標準化，讓每一個員工做任何事情都有所依據，有衡量的標準。當員工知道怎麼把事情做對，且能得到好的回饋，便會願意去做，效果便顯現出來了。而當中的細節梳理出來形成知識後，才能累積甚至昇華為這個企業甚至整個業界的智慧。

下一篇將告訴你，企業管理的五大面向已經進化到七大面向了！還有企業管理流程如何設計，這些將一一告訴你。

*以上內容主要參照黃乙峰講師【管理庶務流程數位化 與碳盤查的關連探討】研討會課程所述。