擁有近60年機械製造經驗的成大精機，產品外銷比例達70%，主要外銷市場為台灣、亞洲、北美洲、中美洲及中東等各國，應用範疇遍及電子、物流、金屬材料、醫療設備、工程機械、水產養殖、礦業、塑/橡膠、太陽能、食物及製藥等等產業。

三代耕耘一甲子，導入新系統擺脫舊框架限制

成大精機最初為「成大機器廠」，專門從事汽車船舶引擎曲軸的研磨再生、汽缸搪缸及柴油引擎校正等機械加工工程，後來發展出其他海外分公司，逐漸形成一個集團。

在1989年至1992年間，成大精機成功開發全台最大馬力的400型蝸輪減速機，購置當時全台最大型的蝸桿螺牙磨床，也正式啟用電腦化連線管理作業，亦自行開發撰寫系統程式。

隨著時代變遷，第二、三代陸續加入企業，然而從前資訊人員所量身打造產出的系統軟體，後續卻成了阻礙，不僅後進資訊人員不知如何維護，必須回頭請已離職的原創人員處理，費用計算模糊，遂讓高層萌生請鼎新顧問團隊協助的意願，希望用新的軟體去取代舊有軟體，並解決倉庫及包裝出貨的問題，達到料帳一致，提高出貨正確性，也讓倉庫的管理更有效率。

高層積極參與，重新檢視除弊有助數位轉型專案推進

在成大精機的公告白板上寫著兩句話：「絕對有效益才做，絕對不能省才花。」這說明了成大精機的行事原則，也呼應其精神文化—新、實、勤、效，即為創新、信實、勤快、效益。而在此次數位轉型專案中也有具體彰顯出來，使得專案效益增加不少。

成大精機的高層們有明確的專案目標，也明瞭自家問題所在，包括：

．帳料不一致

過去使用自製外掛程式紀錄品檢、包裝等訊息，資訊卻未明確接續，且造成重工問題。

．庫存掌握不清

成品包裝標籤上看到的數量和實際不一樣，儲存位置是記在備註，無法依儲位查出正確的數量，當物品搬移到不同地方時，無法即時得知確切位置。

．出貨資訊不正確

貼標及撿料不符客戶實際需求，導致出貨有誤。

這些問題是成大精機急需解決的問題，而在與鼎新顧問團隊的商談中，高層們在認同鼎新顧問提供的觀點之餘，更著重於「怎麼做」。

有效的行動來自明確的規畫與指示，實事求是促成高達成率

一個好的方法要如何落地，得必須有明確的步驟，比如當鼎新顧問提出公司要進行全面盤點，一般企業主可能會直接說「好」，就交代底下的人去做；而成大精機的高層們會去分清楚要誰做、要多少時間、要如何做、會遇什麼困難、該如何排除等等考量一一攤開，進一步確認可行性及實際的方法。

因此，鼎新顧問提出全面盤點時，他們評估此為廠內大事，無法馬上完成，但他們可以找出利用下班前後時段陸續將庫存整理清楚，即使得花上三個月時間，還是能達成目的。

在執行期間高階主管亦抽空關心進度，不時考量目前這樣做是否沒問題；即使做不到，也會請顧問給予建議。就算無法及時參與，也會在之後請顧問報告當日輔導的狀況。

團隊可以有不同的聲音，但不可盲從不對的聲音

然而，專案進行當中，有些不認同的聲音出現。由於成大精機的生技組、流控組等單位有很多單據紙本作業，倉庫一方只管控物料，紙本記錄並不在管控範圍內，容易造成帳料不一致。相關人員認為，量身訂作的舊系統方便好用，改了反而執行動作變多更麻煩。

要知道，物流旨在帳實，凡事須有清楚的紀錄，此次重點在於「把原本該做的事做好」，並非是為了省時省人力。成大精機的高層很清楚這一點，鄭重說明沒有要員工這般苟且做事，堅持要透過數位轉型更新系統，好讓人員將倉庫管理得當，並在人事上依各人員所統整之實際工時及內容進行合適的調整配置，進而改善現況。

另一方面，開領料單的生技組的問題又不一樣了，人員在開單的同時便將物料的數量扣除，認為帳面上有可扣除的數字就等於倉庫有料，但實際上不見得有料。為了做到帳料一致，此系統必定要調整，生技組認為這樣會無法按時順利排程，對訂單的完成大有影響！然而成大精機的高層們並沒有隨之起舞，專案依然照常進行。

事實上，經鼎新顧問團隊調整後，讓人員可透過報表看到料況，並沒造成排程上的阻礙，同時鼎新顧問團隊協助整合ERP，以客製化方式做規畫安排，解決了舊系統造成帳料不符的問題，完成企業數位轉型。

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