產線最怕缺料停工，99.9%的料件都大費周章的準備好了，但是只要缺1個零件，就會發生停機待料，等於產線停擺、人員和設備都在空耗、產能等於零。老闆發現這種情況，一定覺得今天工廠就像沒開門，但卻要付出廠房、人力及設備等等成本，因而大發雷霆。

缺料是可以被預防的停工原因之一，所以生管、物控和採購，常常把追料當作每天或每週的例行公事之一。

每天跟廠商追料、盯進度、催交期的，甘苦就不多說了。追到料後，又被主管說，滿倉庫的零件，都不是生產需要用的。而且還被怪罪，庫存的料件讓公司存貨高漲，那才是滿腹委屈。那到底備料要怎麼做，才能合乎真正的需求呢？

安全庫存原則下的備料誤區

明明都是依照安全庫存的備料計劃，為什麼每次都會造成庫存積壓太高呢?庫存量積壓太高，又會造成什麼問題呢？

1.在安全庫存設置下，頻繁的採購頻率(週期)，會造成高平均庫存水位

例如安全庫存量設為 1000，每天平均消耗量為 100個，採購Lead Time 為 3 天。若採購週期為每天檢查不足數量採購一次，則第0天為安全庫存數1000，第1天已消耗100，故採購100；第2天消耗100，再補採購 100；第3天再消耗100，再補採購100，但第1天採購的已到貨，所以第3天時，庫存為 1000(期初)-300(3天消耗)+100(第1天採購到貨)=800，後續每天都會保持在庫存 800的水位。

若改為每 3 天採購一次，第3天才會採購300，第 6天的庫存為 1000-600(6天消耗)+300(第3天採購補不足安庫數) = 700；從此每3 天會補齊到 700，庫存水位波動在 500~700 間波動(平均約 600)。

從上述數字推衍來看，我們可得知頻繁的採購週期，會讓平均庫存水準更貼近安全庫存值，會一直保留更高的庫存水準。 

2.用錯物料類型，導致金流凍結

一般安全庫存的設置為共用料且生產中異常損失較大的材料。但若將安全庫存量的策略使用在關鍵零組件上，則將造成高存貨的成本堆積。

我們從許多企業案例看到，將安全庫存策略套用在關鍵零組件上時，通常會承擔較高的庫存水位，導致材料存貨週轉率低的資金嚴重積壓現象，有些客戶「賺來的錢都堆在材料存貨上了」。

3.不即時的數量預測計畫，造成呆料堆積

很多企業將安全庫存量計算參考，是以過去前三個月的平均耗用量，作為後面一個月存貨準備量，來當作一些難以預測材料的備貨使用。這可能會造成，過去的耗用不代表未來的需求，用落後指標計算出來的數字，常常無法滿足或即時連動到市場百變的需求狀況，最後導致缺料、或是呆滯料的發生。

4.L/T越長，存貨越高，庫存量越高

料件採購的L/T越長，為了避免L/T的缺料風險，所以往往備更多的安全庫存量，最後造成庫存過度堆積。

《同場加映：精確的備貨機制，解決L/T拉長，卻無法準時交貨的問題》

安全庫存的正確概念整理

1.安全庫存的原始目的在於：「降低供需不確定性，導致的缺貨風險，所以維持的額外庫存數量」。所以設置安全庫存的，主要是為了解決「生產線異常，或供需異常的突發狀況」。若供應、生產體系愈穩定，則所需的安全庫存量愈低。所以典型的即時生產JIT(Just-In-Time)型態，就是安全庫存=0 的極致體現。

2.安全庫存採購策略，應儘量應用在「價值低、容易損耗」的物料，不適合用在昂貴的關鍵零組件上。因單價高的關鍵零件採購計劃，應該要有真實的需求來源，或是採取策略性備料的方式，來作存貨控管。以避免高額的資金被卡住，讓公司現金流無法靈活應用。

3.安全庫存數量的設置，常基於採購時的最低採購量MOQ (Minimum Order Quantity)，或是觀察一定時間，企業流程內的突發變異需求(如異常損耗、保管損失等)，加上採購Lead Time 等因子來作評量，讓企業面對偶爾性的異常狀況時，能夠保持穩定生產運行的能力。

4.承上，如果不是解決異常突發時的風險控管因素，而準備的安全庫存量，其它額外的數量，都應該來自正式的需求管道。例如：銷售預測、獨立需求、策略備料請購等等，因正常的需求，應該都來自企業內部各式的評量指標，可確認與實際外部需求的快速連動。

未來使用安全庫存概念進行備料時，可以用這些原則協助思考，可以讓辛苦找料、追料，好不容易買到的料件，更符合實際需求喔！

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文：楊于嫺 本文內容由筆者企劃撰寫，亦引用專家口述及提供的資料

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專家：鄭書豪

長期專注在 ERP 應用領域，對各大型企業經營、生產製造有十分豐富的經驗。實施案例從電子產業、汽機車產業、太陽能產業以及資訊服務產業，均有深層規劃的成功客戶案例。

學了10年的工業工程專業，從清大研究所畢業，本著工工人的特質：作企業/工廠的醫生，也樂於為產業貢獻一己之所知所學。