隨著科技的進步，汽車零件製造業的鈑金工作也趨向精密化、自動化製造發展，為提高產品品質與生產力，大多採用自動化或半自動化機台生產。而產能要充分利用，得做好妥善的產能負荷規畫，因此須掌握公司的生產資源（如機台設備數、人力、時間）及生產需求量等資料，以生產工時的轉換將兩者連結，使得數量的需求、產線設備數和人員數轉換成一致的單位，這樣才能精確計算出產能。

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制定標準工時，以精確評估產能

在生產過程中，由於每道製程的處理時間不盡相同，不同產品也有差異性，因此每個人的生產工時可能是不一樣的。為追求一定的生產節拍及穩定量的產出，就必須要進行生產全程的產能掌握與調節。然而，個別產線主管大多只能掌握自己單位的負荷狀況，於是這項任務往往交到廠長或是大生管身上，而他們本身也有自己的職責，在分頭兼顧之下，自然效力不彰。

因此，企業需要借助系統來結合生產需求、標準工時、部門產能作一個綜合推算，並依照自身的設備等級、製造能力，轉化成一個各部門單位都能夠用來溝通、衡量、具參考性的標準工時。有了共通的時間衡量結果，才能確保所呈現的數據不只是單一部門平準化的結果，也能成為跨部門共通的參考。

透過這樣的共通機制，將生產需求轉化成各單位的工作負荷狀態，同時透過數位軟體系統轉化為客觀數據，讓每個人可以一目了然方便溝通，讓所有人能更順利進行生產調度的檢討。讓生產單位可以調節規畫並預先做好準備，至於細節再交給生管去進行調度即可。而生產中的異常管制、異常示警等機制，也可以使人員快速發現生產中的問題，減少時間及資源損失。

管理分兩種：滿載與未滿載

做事要有效率，管理就得做好，而生產管理可分成兩種情境，在不同情境下，所關注的重點及方式也有所不同。

1.滿載時的管理

雖然平時我們都希望生產排程上有彈性空間，但遇上急插單或是一些意外狀況發生時，那些空間便都塞滿了。這時要注意的是，一個接近滿載的生產系統，很可能會造成連鎖效應使生產系統大亂，生產效率下降，因此當產能利用趨近於滿載，就得按照出貨及後續製程需求的優先性來排序作業，來達到生產最佳化。

若公司尚未數位化就由主管指派，數位化程度更高則可透過看板（KANBAN）進行管理。經由明確的指示，讓員工逐項的依序工作，管理層可看著這些事項逐一完成，有漏掉的工作也可以快速察覺，並指派員工去處理。

2.未滿載的管理

如果工廠的負荷沒那麼滿時，除了可趁空檔調整開機、開線數，也可以將一些後期的訂單提前少量生產，維持產線最基本的運作，尤其是不用靠模具也能進行生產的製程。

不過，有些工廠明明產線就沒那麼滿，結果訂單還是遲交，其實這是因為管理人員預計出貨減少了，例如降至平常的7成，便認為這些量對產線來說應該很容易消化，可是當產線配合調整產能，不加班、少開線、步調放慢，為了降低成本，也只用7成的產能，這樣一來，便成了「以7成的產能對應7成的工作」，等於又呈現緊繃狀態了。

所以，即使為了樽節成本而調低工作時數、減少產能，也不要忽略還是要按出貨的優先序安排工作的原則，以免「預期寬鬆，實則緊繃」，屆時交不出貨來就麻煩了。

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靈活彈性的應用才能使產能最大化

公司的產能應用是必須能夠靈活彈性的調度，才能做到產能最大化。而所謂的「產能最大化」，是指全製程生產的可出貨產出最大化，並非個別產線的產出極大化。

因此透過數位軟體系統將工廠各部門的負荷狀況，以數據具體的視覺化呈現，可以幫助管理者掌握產能瓶頸和過剩的製程，在投產階段透過現場看板（KANBAN），及早調整出近期全製程產能的最有利配置，協助並稽核產線能夠按照出貨，或是後製程生產需求依序地進行生產作業。

另外加上模具管理、標準工時建立等手法，強化產線的實作與管理的基本功，在規畫階段就得思考如何好好運用這些產能，以確保產能用在對的地方且無多餘的浪費。這樣一來，才能充分地將產能化為產值。

延伸閱讀：生產管理的困境與瓶頸篇