上一篇談到達宇長年的營運管理上的諸多缺口，造成內部各單位有不少痛點。同時，透過鼎新顧問團隊要求達宇提供2019年到2021年的營運數據發現，這三年營收未增長的狀況下，存貨反而增加40%以上，反映出公司「存貨管理不足」與「備料需求的不合理性」的缺口。

在告知達宇二代—Ryan和Becky後，他們也明白了公司的確因為過去管理彈性、流程過度簡化、資訊散落而造成這樣的問題，使得他們更加決心改革創新。

管好「人」和「物」，解決生產效率和資金使用缺口

達宇主要有兩個問題：缺乏統籌生產需求的生管角色，以及不合理的採購行為。這些問題嚴重影響了公司的生產效率和資金使用，因此鼎新顧問團隊為達宇規劃兩大策略：

1.存貨政策規劃機制

包括「備料政策規劃」、「物料需求計算機制」、「超量生產呆滯預警機制」和「呆滯料處理機制」。透過設置倉庫及存貨各項標準規範，落實存貨單據日清日結，有效達成料帳一致標準提升庫存準確率，掌握精準庫存存貨成本，也讓報價材料成本更貼近真實，亦降低因管理存貨衍伸的管理成本、原物料與半成品的存貨週轉天數。

在訂定備料政策後，再依備貨政策規劃管理流程，並分為兩種備料方式：

．接單備料

由生管接收訂單後依需求展算生產及採購計劃。根據訂單需求而產生的備料模式，業務單位接到需求後，通知生管單位依備料類型以及狀態對應來源展開備料。

．預測備料

由生管接收業務依客戶需求開出的銷售預測展算供需。根據客戶預測需求，業務建立銷售預測後，通知生管單位先行展開針對需預先備料的材料進行採購生產，確保在採購進料得以趕上生產節拍。

透過以上兩種備料方式，讓生管得以統籌生產排程及控制備料需求。

至於呆料處理，則是每月由採購、財務、生管查看「存貨庫齡分析表」檢討庫齡過長（庫齡>12月）的存貨，再召開會議與業務單位討論去化庫存可能性（例如市場銷售推進、轉其他產品使用）。如無法去化，應轉入呆滯倉庫進行呆滯控管。

並於每半年檢討呆滯庫存及帳齡分析，提出預計報廢計畫，調撥至待報廢倉。待年度執行報廢除帳。

2.現場控制管理規劃

包括「現場進度掌控機制」、「報工管理機制」，以達防呆預警之效。

在規劃備料管理流程時，發現以往是由採購跟廠商討論並決定是走委託材料給廠商加工或者直接採購買入，所以生管並無決定權，因此鼎新顧問團隊考慮實際的分工，重新調整採購與生管的職務內容，統一由生管先轉成採購需求後，再由採購判斷是否採購；如要改為委外加工，再回到生管派工。使系統流程與實際執行方式可完全結合，又可讓生管真正的做到備料需求的統籌，也避免資訊不通透與重工問題。

而線上即時報工，也由生管跟催生產進度，提升生產管理作業效率及產銷協調力度，並收集實際工時支撐成本計算，亦為未來導入自動排程建立基礎。

經過整合上線後，又產生了一些新的問題，鼎新顧問團隊與達宇各單位人員協作，合力解決這些問題。

▉物的問題

一開始因為BOM資料有不少錯誤，導致上線一個月，無法如流程依訂單展算生產採購需求。鼎新顧問團隊發現這個問題後，隨即與Ryan、Becky達成共識，不重新導入，而是先求流程能順利運行，於是調整一個暫時性的做法：以手動方式開立製令，再接續後段的生產作業。直至BOM問題排除後，立刻改回原本規劃的方式，依照訂單需求展算生產與採購需求。

原本達宇沒有明確的成品或半成品概念，所有庫存都被歸類為「原料」，在出貨時直接從原料庫存扣除，導致原物料庫存的即時性不足，無法有效地管理庫存狀況。

由於缺乏明確的成品品號，現場存放的成品庫存在帳面上並不存在，因此無法追蹤實際的成品庫存量，容易導致成品短缺或過剩；且也無法準確計算成品的成本和庫存價值，影響財務報表的準確性。

因此鼎新顧問一開始先說明BOM的概念，並選了多個範例試著拆解出BOM的架構與階層，也要求達宇內部人員嘗試拆解幾個較複雜的BOM，來判斷其理解程度。達宇也試著畫了多個BOM，與鼎新顧問多次討論，最終才完成BOM的架構與設置。

至於品號擴充性不足、編碼原則混亂的問題，鼎新顧問協助達宇重新制定的品號編碼原則，並考慮「擴充性」來規劃，將編碼原則導入系統中，避免未來再次發生原則定義未被交接而遺失，回到品號混亂的狀況。

▉人的問題

．採購

排除BOM問題後，採購對「透過生管依訂單算出的採購需求量」有所質疑，擔心改變現行作法後，料會不夠生產，仍按照自己的經驗評估需求量來買料。顧問從數據、報表等資料發現此狀況，便在會議中點出這段問題，並由Ryan和Becky協助監督採購人員，要求採購不可再自己依經驗買料，並制定監控指標來追蹤人員對流程的執行狀況。

經過幾個月的監督、查核，採購已經能夠依生管提供的請購需求進行合理採購，最終「採購計畫覆蓋率」提升了47%，且也不缺料了，讓首道製程的準時開工率提升至89%。

．生管

在本次專案被指派來當生管的同仁，原本是倉管人員，其工作內容上有很大的改變，因此覺得流程太複雜，時不時感到很困難、做不到。此時，鼎新顧問團隊偕同Ryan及Becky深入了解人員的難處，重新討論出較為簡化的方式，並兼顧符合專案目標的範圍，有些必要的工作，Ryan及Becky則會往下要求人員執行。

Becky也運用先前在美國擔任生管職務的經驗，提供相關意見給予同仁協助；也會針對同仁覺得困難的地方，親自做一遍，實際體會後再與顧問討論問題，參與程度與一般口頭指示重於身體力行的高階大不相同。

．財務

財務人員於專案上線時因事請長假，公司內部也無合適的代理人可以接收，原本擔憂這項工作將可能因此停擺，影響財報產出，Becky決定自己承擔這個任務。

但因Becky並非財務背景，對於成本概念相當不足，不過Becky非常的認真投入，鼎新顧問團隊特別花了很多時間先灌輸她基本的成本架構及計算邏輯，再協助她進行結算成本。

為了推進成本結算的進度，Becky經常晚上還再跟財務在Line上加班，財務也很認真地將自己不理解的問題，細心的記錄和詢問，一步步完成兩個月的成本結算及帳務核對，最後也努力直到可以自行抓出異常並排除。

關鍵成敗操之在己，落實細節改頭換面

達宇原先的流程未有明確的內稽內控規範，完全仰賴資深員工的經驗，每個單位各做各的，不僅資訊不透明，流程又缺乏監督，容易造成疏失，降低工作效率。

經過調整後訂定出新的流程，明確規範了各項內稽內控流程，包括由誰負責、如何管理等。雖有部分人員因不夠信任及不夠自信而無法做到位，透過顧問與二代的協助和安撫，才順利完成。另外也有不少內部人員的支持，像是整個輔導過程中二代Ryan和Becky身為此次專案PM，不僅全程參與，遇到問題需要內部協調會積極處理，並且同時承擔決策的任務，是推進專案的一大助力。

而種子人員掌握正確流程的知識及熟悉系統操作後，會幫助其他部門解決遇到的問題，教學相長。種子人員還製作了十分詳盡的操作手冊，連顧問看了也評為「數一數二完善的操作手冊」，因此讓內部教育訓練變得更簡單、高效。之後也將妥善管理，若有任何新的流程或異常情境的處理方式，也會陸續補充至操作手冊。

綜觀此次專案成效如下：

．原物料、半成品存貨週轉天數下降65天

．製程如期開工率平均提升64%

．採購計劃覆蓋率提升47%

．訂單平均銷貨週期降低9天

．解決缺料問題後，首道製程如期開工率提升至89%

針對公司改變前後的差異，Ryan說：「之前大多用人力跟人腦去追蹤，對於資深員工來說很簡單，但是新員工進來時就會有訓練上的困難。工作及流程標準化之後，訓練新人或是跨部門訓練變得比較容易，也可以提升整體效率。」

「現在新增了很多報表，可以從不一樣的角度去監控目前狀況，掌握公司資訊。」Becky也說：「財務方面，重新整頓了會科跟計算成本的方式，讓帳面變得更清楚明瞭。多方面的成本報表，也讓我們可以更快速的掌握應該檢討的方向。」

隨著數據蒐集完整度提高及人員效率的提升，Ryan和Becky透過數據，慢慢發現內部一些需要改善的作業模式或是流程，持續的優化改善，幫助達宇執行PDCA（Plan-Do-Check-Act，循環式品質管理）。

為了更加有效的管理公司資產，Ryan和Becky決定在2024年下半年投資倉儲管理的系統，以利簡化倉管人員的文書作業，希望在明年提升存貨精準掌握度且成本更加清楚，如此便能使用數據來管理企業，而非完全用經驗來判斷公司的成長。而另一間工廠，未來也計畫導入ERP系統。

完成第一階段「降低存貨週轉天數」的目標後，達宇緊接著下一階段，便是「提升成本分析能力」，制定正確成本結構歸屬，並且蒐集開發成本，以掌握完成產品開發至量產投入成本，算出真實產品毛利，以利定價決策或成本控制，就能往數位轉型更進一步。

參考資料：遠見雜誌