疫情肆虐對全球產業產生巨大衝擊，造成供應鏈中斷、需求下降與生產的停滯，化工業的景氣狀況更是產生了負面影響。而在疫後時代，全球市場伴隨著經濟刺激措施與基礎建設項目的增加，促使了工業產品的需求回升，前景看似良好卻仍不復從前，那對於化工業在提高營收表現的議題上，將本求利更是關鍵中的要素。

將本求利的第一步——剖析成本結構

企業必須先解構本身產品的成本結構，才能進一步做到數據分析管理。化工業的生產型態不似一般製造業，常會因相關條件的變化而需要做一些靈活調整，不僅造成生產管理上的困擾，也形成實際成本結算的複雜性。針對這些臨時的調整如果企業僅做簡單的庫存進出管理，就沒辦法將剖析實際的生產成本；但企業若要將相關生產過程一一透過系統記錄的話，又會因過於繁雜而造成管理與人力上的負荷，進而裹足不前，面臨到兩難抉擇的困境。

兩難困境真的無解嗎？

在不增加人力的條件下，又想要將生產的數據完整地做記錄，難道真的就無法同時兼顧嗎？其實我們可以透過一些智能化工具的輔助，例如倉庫或是產線可以按照實際的作業流程情境，包括回摻投料、調質投料、換包裝領用等過程，搭配條碼標籤與PDA工具的刷掃方式，取代人工抄寫或是系統輸入打單的動作，如此就可以在不增加人力作業負荷的前提下，同時又可以完成成本計算所需要的工單、領料和入庫等系統流程單據的話，就可以透過系統完整詳實的生產記錄、填補過去遺漏計算的成本，提升產品成本的歸屬率，這也是企業從數位化邁向數位優化的改善路徑之一。

系統化記錄管理之後，如何更加地精確？

透過系統工具的輔助，來解決繁雜的成本結算之外，還有另一個挑戰就是費用歸屬精確度的問題。產品所使用的配方或是機台都有所不同，因此它們實際的成本也會有差異，而大部分的企業都是以均攤方式來計算成品，雖然總成本不變，但對於個別產品來説就無法反映出各別的真實成本了，那麼實際上可以用什麽樣的方式來做到費用的精確歸屬呢？首先可以區分出不同的成本動因和成本中心，例如將不同的反應槽區分為不同的成本中心，變動製造費用則細分出廢液處理費、包材費等的項目，再搭配製程報工管理與產出數量成本權數的設定，就可以將實際發生的費用盡可能貼近實際狀況，再反映到各別產品的成本當中了。

批號管理與流程的串聯

化工業的成本波動幅度常會受到大宗商品的報價變化連動影響，因此原料在不同時間採購的價格與頻繁的變化，會直接影響到產品每批的生產製造成本，所以過去以料號作爲成本計算單元的模式已不能滿足管理所需。而透過批號管理加上流程的串聯，我們能在原料進貨時區分記錄不同批號的價格，伴隨著不同生產批次所投入不同的原料批號成本，我們就可以計算出不同批號的產品成本，進而得到每批產品出貨的利潤差異。而我們一樣可以利用條碼標籤搭配PDA刷掃的方式，來取代人工輸入所造成的作業負荷了。

掌握上游大宗商品價格的變動趨勢

化工的原料成本受到石油報價連動影響，而原料在化工的成本結構中佔比最大，因此要能判斷產品的價格是否需要調整以確保利潤，首先必須掌握影響材料成本的上游大宗商品價格變動趨勢 。

公開資訊平台掌握報價行情走勢

我們可以透過一些網路公開資訊平台來關注像是石油等的報價行情走勢，但這些絕對的資訊對企業的影響程度究竟如何，其實無從判斷，我們僅能憑經驗或感覺，不易有比較客觀量化的比較參考。所以一般我們可以整合外部數據，與内部的營運狀況做匯整比較，但報表數字的呈現效果對於分析解讀的效率與效果不若圖形化來得直覺，因此我們可以再將數據圖形化的轉換來補助提升閲讀性，譬如從外部行情報價波動趨勢→對比內部企業營運(存銷比)的價量比較分析→再回歸採購價格的多緯度期別比較，從這樣知己知彼的數據觀察分析過程來協助我們做因應的決策與行動。

策略性採購，避免利潤損失的風險

當預期要漲價時我們就會進行策略性採購、決定買甚麼、買多少、何時買、用多少價格買，以避免後續採購成本上漲，造成利潤損失的風險，但又必須衡量不能買太多，否則就有可能反而會造成存放空間不足、效期過期損失、存貨跌價損失等的困擾，所以我們就必須根據預計未來供需模擬試算的結果，再參考存放空間等其他因素來決定我們的採購策略，當然另外也可以透過和供應廠商訂定採購合約的方式，來確保我們原料的價格。

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